Qu’est-ce qu’un gemba walk ?

Gemba walk est une expression formée du mot japonais « Gemba » qui désigne « le lieu où cela se passe » et du mot anglais « walk » qui signifie marche. Un gemba walk est un « tour de terrain » durant lequel un responsable se rend littéralement « là où cela se passe » pour se rendre compte in situ de la situation réelle.

Le gemba walk est un exercice recommandé aux responsables pour conserver un contact avec le terrain et la réalité.

Par exemple, visiter un entrepôt frigorifique à 5:30 un matin d’hiver pour se rendre compte des conditions de travail ; éclairage, température, courants d’air, bruit, intensité de l’activité, etc. pour se faire une idée par soi-même sur les raisons des démissions successives ou des réclamations clients quant aux erreurs lors des préparations de commandes.

Le gemba walk évite de raisonner sur des hypothèses et des croyances, avec des biais et l’ignorance de faits réels ainsi que du contexte dans lequel un travail ou une prestation s’exécute.

Pour un responsable, le gemba walk permet également de visiter les opérations de manière critique, telle que le ferait un auditeur qualité, un auditeur pour le compte d’un organisme d’habilitation ou un auditeur mandaté par un client pour qualifier un fournisseur.

Durant son tour de terrain, le responsable doit se poser la question si ce que l’on voit reflète le discours. Autrement dit, tous les engagements et toutes les promesses se voient-elles matérialisées sur le terrain ?

Lorsque la charte qualité assure que le plus grand soin est porté à la préservation des matières et à l’exécution des tâches, est-ce indiscutablement le cas ou peut-on voir des caisses mal empilées, des boites éventrées, des pièces et composants à terre ou encore des postes sales et encombrés ?

Le discours sur la ressource humaine considérée comme la plus précieuse de l’entreprise se reflète-t-il dans les conditions de travail ?

Si la réalité dément le discours, un auditeur ne manquera pas d’interpréter ces déviations comme autant de signaux d’alerte sur la crédibilité des engagements.

Un gemba walk doit être l’opportunité de détecter des améliorations potentielles, de comprendre les raisons des déviations et d’y remédier, tout comme se réjouir de ce qui fonctionne de manière nominale.

Un gemba walk permet de montrer l’intérêt qu’un responsable porte aux opérations et tâches les plus humbles, et se faisant, le respect qu’il démontre à celles et ceux qui les exécutent.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO et l’auteur de Lean Management


Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Suite à des formations ou des missions conseil, les clients se voient proposé du coaching opérationnel pour certains responsables, mais qu’est au juste le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN

Pour répondre à cette question, nous interrogeons Christian HOHMANN, référent Lean au sein du cabinet ANEO et auteur de plusieurs ouvrages traitant des thématiques de l’excellence opérationnelle.


Business Performance : Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN : De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l’amélioration de l’efficacité, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision ou à gérer des difficultés. Le coaching opérationnel porte sur des compétences généralement autres que des connaissances techniques. Il vise plus particulièrement les « savoir faire face » et « savoir-être » des encadrants et managers.

BP : pourquoi celui-ci est-il proposé après une intervention ?

CH : A l’issue d’une formation ou d’un « chantier », c’est essentiellement un savoir méthodologique qui a été transmis, le savoir-faire s’acquiert ensuite en situation. Les formations sont généralement demandées en format court, sur quelques jours. Un chantier est également un évènement restreint en durée, de l’ordre de la semaine mais souvent réduit à moins à la demande des clients.

Durant des sessions aussi courtes, la priorité est donnée à l’apport et à l’application de techniques et méthodologies, c’est-à-dire prioritairement au fond et assez peu à la forme.

Le coaching opérationnel qui est proposé en complément est destiné aux responsables, managers et encadrants et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles, c’est donc un accompagnement personnalisé.

BP : Qui sont les coaches et que font-ils ?

CH : Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations demandant des décisions rapides et pertinentes face à des situations imprévues et inédites. Il va apporter son soutien aux responsables concernés en exploitant l’opportunité d’apprentissage de telles situations. Le coach « fait avec » son coaché et non pas à sa place.

L’intérêt du coaching opérationnel, outre d’apporter un soutien méthodologique in-situ, d’analyse ou de conseil, est d’apporter un point de vue différent sur les situations réelles qui se présentent. Le coach conserve généralement plus de recul et une vision plus large que le coaché.

Dans les situations d’urgence, les risques d’oublis sont multipliés. Le recul du coach lui permet les rappels et mises en garde aux personnels qu’il accompagne.

En outre, l’expérience accumulée dans de nombreux secteurs d’activité enrichit la réflexion, la pratique, voire les manières de faire des bénéficiaires.

Le coaching facilite les adaptations aux changements et aléas qui ne manquent pas de survenir et ce faisant, développe les savoir-faire, le savoir être, etc.

BP : Les entreprises investissent-elles dans ce type de coaching ?

CH : Oui, de manière croissante. L’accompagnement personnalisé a longtemps été réservé aux dirigeants ou aux responsables de grades élevés, mais divers changements incitent les entreprises à reconsidérer les besoins d’accompagnement pour les encadrants opérationnels :

  • Les clivages entre générations et les difficultés à intéresser et à fidéliser les nouveaux arrivants
  • La culture et le fonctionnement en réseau des personnels les plus jeunes
  • La fin de la légitimité du chef par sa seule expertise technique
  • Les besoins de leadership à la place de compétences de commandement

BP : combien de temps faut-il pour un coaching pertinent ?

CH : c’est très dépendant des conditions initiales telle que l’expérience professionnelle et la maturité du coaché, la complexité des situations à gérer ou encore la réactivité nécessaire. Ceci s’apprécie en commun avec l’entreprise, l’intéressé et le coach. La recommandation générale est de laisser suffisamment d’opportunités d’apprentissage – donc des problèmes à résoudre ou des situations auxquelles il faut faire face – pour que l’accompagnement ait un sens.

BP : quels sont les risques à ne pas accompagner dans la durée ?

CH : J’ai coutume de rappeler qu’Un bon livre de cuisine ne suffit pas à faire un chef, une formation ne suffit pas à faire un bon praticien. La mise en pratique autonome de méthodes ou d’outils peut être plus délicate que l’aisance d’un formateur aguerri ne laissait prévoir.

Se priver de cet accompagnement personnalisé, c’est laisser l’encadrant s’engager seul sur le chemin de l’apprentissage et lui laisser l’opportunité de prendre de mauvaises décisions, de faire des erreurs, aux conséquences parfois irréversibles.

Face à de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations ou de nouvelles manières de procéder, les praticiens expérimentés sont souvent plus pragmatiques que les autres, les réponses qu’ils apportent aux problèmes plus complètes et plus robustes. Ceci sans priver les coachés d’expérimenter par eux-mêmes.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO


Huit types de gaspillages dans un établissement de soins

Lean est né dans l’industrie avant de conquérir pratiquement tous les secteurs d’activité grâce à la pertinence de ses principes, à l’efficacité de ses outils et à leurs transpositions aisées.

Ce qui séduit et fait son succès est le rôle prépondérant que jouent les acteurs du terrain, qui sont considérés comme les experts du domaine et qui sont invités à améliorer eux-mêmes les processus.

Ce qui est rapide, requière peu d’investissement et facilite le travail au quotidien, c’est de débarrasser les processus de toutes les opérations inutiles, qui sont considérés comme des gaspillages :

  • gaspillage de temps
  • gaspillage de ressources
  • gaspillage d’énergie
  • etc.

Les pionniers du Lean ont décrits sept types de gaspillages basiques en observant les opérations dans des ateliers industriels. Ces sept types sont génériques et ont trouvé leur transposition dans de nombreux secteurs d’activités très différents, y compris tertiaires ou administratifs.

Le tableau ci-dessous rappelle les sept types de gaspillages initiaux en industrie et leur transposition dans le cadre d’un établissement de soins.

Type de gaspillage Industrie Établissements de soins
Surproduction Produire plus que nécessaire par rapport au besoin ou à la demande client Examens dupliqués, examens non nécessaires, trop de documents, trop de plateaux repas, etc.
Transport Déplacements inutiles de matières, de biens, de chariots élévateurs, de personnels, etc. Déplacements répétitifs aux laboratoires d’analyse, à la pharmacie, déplacements inutiles de patients, transports de documents, médicaments, déplacements inutiles de véhicules, de personnes et personnels, etc.
Attente L’attente que quelque chose se produise, qu’une machine ou de la matière soit disponible, en-cours de production attendant la suite des opérations Files d’attente aux urgences, pour un lit, pour l’arrivée ou la sortie des patients, attentes de documents, de résultats d’examens, etc.
Stock Trop de produits par rapport aux besoins, matières en stock., etc. Occupation inutile de surfaces Trop de consommables que l’on ne sait plus où stocker, trop de médicaments, trop de formulaires d’avance, etc. Surfaces occupées par des choses inutiles alors que l’on manque de place
Processus Trop d’étapes et de complexité de la conception à la livraison du produit Trop d’étapes et de complexité de la prise en charge du patient à sa sortie de l’établissement, notamment parce que les services ne sont pas coordonnés
Mouvements inutiles Mauvaise organisation nécessitant des mouvements humains inutiles Mauvaise organisation nécessitant la recherche d’un patient, de médicaments, de dossiers manquants ou égarés, ergonomie ou agencement des locaux inapproprié, etc.
Non qualité / retravail Pièces défectueuses, pas bon du premier coup. Un produit qui doit être refait, retouché, retravaillé, reconditionné, etc. Non qualité, pas bon du premier coup : erreurs de traitement, d’analyses, de procédures, de transfert de données, d’enregistrement de données, etc.

A ces sept types de gaspillages génériques on ajoute un huitième qui est le gaspillage du potentiel humain. Celui-ci traduit notamment le fait de ne pas solliciter ou prendre en compte les connaissances, expériences et suggestions des acteurs du terrain, celles et ceux qui savent.

Ces personnels connaissent les dysfonctionnements et irritants auxquels ils sont confrontés quotidiennement, ainsi bien souvent que les solutions simples et rapides pour les résoudre.

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Faute de les solliciter, de les écouter et de les entendre, les dysfonctionnements et irritants non seulement perdurent, mais les solutions proposées par une autorité technocratique ne répondent que très imparfaitement au besoin, lorsqu’elles ne compliquent pas davantage les tâches sans amélioration réelle.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est directeur et référent Lean au sein d’ANEO


L’hôpital St Boniface invite patients et familles à participer au Lean

L’Hôpital Saint-Boniface de Winipeg, (Manitoba, Canada) invite ses patients et leurs familles à participer à la transformation Lean :

« L’Hôpital Saint-Boniface est toujours à la recherche de patients et de membres de leur famille qui s’intéressent à participer au processus d’amélioration de l’expérience du patient.

Votre contribution est très importante et sert à aider au personnel et aux médecins à mieux comprendre ce qui compte pour vous. Il y a plusieurs façons de participer. »

L’hôpital s’est fixé quatre objectifs stratégiques :

  1. Accroître la satisfaction des patients
  2. Accroître la mobilisation du personnel
  3. Améliorer la sécurité et l’efficacité cliniques (sécurité du patient, diminution de la mortalité)
  4. Améliorer l’efficience et le rendement financier (meilleur usage des ressources humaines et financières)

Pour atteindre ces objectifs, l’Hôpital Saint-Boniface a mis en œuvre son plan de transformation fondée sur des principes de gestion allégée.

Les principes de gestion allégée ont recours à des données, à des méthodes éprouvées et à l’expérience des patients, du personnel et des médecins pour déterminer les procédés qui ajoutent de la valeur et ceux qui ne le font pas. Nous prévoyons que ces principes, jumelés à d’autres initiatives d’amélioration de la qualité, feront de l’Hôpital Saint-Boniface un meilleur établissement à la fois pour les patients, le personnel et les médecins.

De nombreuses industries, dont celles du secteur des soins de santé, ont déjà recours à des stratégies de gestion allégée qui ont eu pour résultat d’accroître grandement l’efficience et la qualité des soins de santé, la satisfaction des patients et la mobilisation du personnel. La mise en œuvre de ces stratégies à l’Hôpital Saint-Boniface n’aura pas pour effet d’entraîner un relâchement des normes ou une dépersonnalisation des soins de santé.

Nos principes clés :

  • Participation des patients, des membres de leur famille, du personnel et des médecins
  • Engagement de l’Hôpital à ne pas supprimer d’emplois
  • Affectation de fonds et d’investissements destinés à la mise en œuvre des changements
  • Engagement, innovation, inspiration et discipline attendus de la part des parties concernées


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Virginia Mason

Quand un hopital se dote d’un production system

En 2002, l’hôpital Virginia Mason Medical Center a initié un programme de transformation destiné à reconcevoir la manière de délivrer les soins et améliorer la sécurité et la qualité pour les patients en s’inspirant du système de production de Toyota.

L’inspiration est allée aussi loin que de concevoir un production system propre : le Virginia Mason Production System (VMPS).

Le terme « production » peut surprendre, voire choquer dans le domaine de la santé, mais Virginia Mason a reconnu qu’une production industrielle tout comme les établissements hospitaliers mettent en œuvre des processus complexes qui présentent certaines similitudes. Ce qui a été expérimenté avec succès dans l’industrie peut être transposé dans le domaine des prestations de santé.

Un processus hospitalier générique pourrait se décrire avec les macro-étapes suivantes :

  • Admission, qui comporte une partie administrative et éventuellement un premier diagnostic,
  • La consultation ou le diagnostic,
  • Des soins ou interventions,
  • Un éventuel séjour,
  • La sortie

Chaque étape, chaque tâche devrait être effectuée de manière efficiente pour assurer la meilleure prestation aux patients avec un haut niveau de qualité et l’assurance de la sécurité, tout en étant fluide, rapide et ne consommant pas plus de ressources que nécessaire.

Le Virginia Mason Production System vise à optimiser tout cela au bénéfice des patients en se donnant comme ambition d’être Leader en matière de qualité dans le domaine de la santé (health care). Pour concrétiser cette vision, une transformation est nécessaire. Il s’agit de changer la manière de penser et d’appréhender les choses, de cesser de croire que les erreurs et défauts sont inhérents aux activités pour se convaincre que d’offrir aux patients une expérience hospitalière parfaite est possible.

L’établissement a reconnu que les personnels opérationnels, ceux qui font, connaissent les problèmes mais également les solutions. Ainsi les initiatives VMPS mettent en œuvre des idées simples qui sont testées et mises en place immédiatement jusqu’à des projets importants portant sur la réorganisation d’espaces et processus à long terme.

Selon la communication de Virginia Mason, 850 activités d’amélioration continue ont été menées impliquant des personnels, des patients et des invités.

Les bénéfices constatés

Au nombre des bénéfices constatés se comptent l’amélioration de la sécurité des patients, de moindres temps d’attente pour rencontrer les médecins, recevoir les soins ou les résultats d’analyses. Les personnels soignant ont vu réduire le nombre de tâches à refaire ou à recommencer, dégageant ainsi davantage de temps à consacrer aux patients, qui est la motivation première de leur choix professionnel.

Toutes les économies sont réinvesties dans les efforts d’amélioration de la santé des patients et de leur bien être.


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Michael Porter, Robert S. Kaplan et la crise des systèmes de santé

Michael Porter et Robert S. Kaplan sont tous deux d’éminents professeurs de Harvard Business School. Michael Porter a donné son nom à la chaine de valeur éponyme et tous les étudiants en stratégie connaissent ses travaux depuis la publication de « choix stratégiques et concurrence » et le modèle des cinq forces. Robert S. Kaplan est connu pour ses travaux relatifs à Activity Based Costing et Balanced Score Card (tableau de bord prospectif).

HBR

Dans une interview à Harvard Business Review (HBR, 2011), les deux professeurs exposent leurs analyses quant aux raisons des coûts croissants en matière de santé et les pistes envisageables pour régler la crise qui affecte les systèmes de santé.


Synthèse de l’interview (vidéo)

Selon Michael Porter, les coûts des systèmes de santé sont hors de contrôle et croissants dans tous les systèmes de par le monde, pas uniquement aux Etats-Unis. Une part des problèmes est liée au vieillissement de la population et aux coûts des technologies médicales, mais ce qui est une découverte plus surprenante c’est que les organisations (parties prenantes) dans les systèmes de santé ne savent pas mesurer les coûts de manière adéquate :

  • il y a confusion entre coûts et ce que ces organismes sont payés,
  • les coûts sont calculés par rapport à des organisations fonctionnelles mais pas en fonction du patient ni de ses besoins,
  • les répartitions de coûts sont de ce fait inadéquates, induisent des biais et mènent à des confusions.

Pour toutes ces raisons, les efforts de réduction de coût menés par le passé ont été totalement inefficaces. Des coupes arbitraires ou des réductions autoritaires de prestation qui ne font pas de sens. L’incapacité de se doter d’une visibilité correcte sur les coûts n’a pas permis de mener les actions pour rendre le système « productif ».

Robert S. Kaplan complète l’analyse par le constat que les parties prenantes ne sont mêmes pas d’accord entre elles sur la signification de « coûts ». Quand le gouvernement évoque les coûts, se sont ses dépenses pour rembourser les organismes prestataires. Ainsi, réduire les coûts revient à chercher comment réduire les remboursements. Les patients considèrent les coûts comme leurs propres dépenses pour accéder aux soins et/ou le coût de l’assurance.

La définition correcte des coûts est : les coûts induits dans le système par les organismes prestataires eux-mêmes. La seule manière de réformer fondamentalement est d’attaquer ces coûts internes au système.

Que faire ?

Robert S. Kaplan : « c’est très simple. L’unité d’analyse doit être le patient. Le patient déclenche une demande qui consomme des ressources médicales (de santé). On observe ensuite les processus cliniques et administratifs au travers desquels le patient passe dans un cycle complet, de sa présentation avec ses premiers symptômes à la conclusion du cycle. Il faut cartographier l’ensemble des processus impliqués et identifier les ressources consommées par les médecins, les soignants, les personnels administratifs, les équipements et installations utilisés dans le traitement.

On mesure ensuite les coûts de chacune de ces ressources et on multiplie le temps passé par le patient à « consommer » chacune de ces ressources pour obtenir le coût complet du cycle. »

Michael Porter précise qu’il faut mesurer cela sur des ensembles de patients présentant des caractéristiques / pathologies homogènes, le but étant d’établir les coûts de traitement pour un cancer du sein ou un diabète plutôt que d’établir le coût d’un acte particulier comme une visite à domicile ou une radiographie. On peut alors comparer les coûts par rapport à un résultat et revoir le processus de manière critique pour maximiser la création de valeur (le rapport bénéfices / coûts) ; nécessite-t-on réellement cette étape pour améliorer le résultat ?

Aussi curieux que cela puisse paraitre, cette analyse critique des résultats par rapport aux coûts n’a jamais eu lieu dans les systèmes de santé.

HBR : cela semble une approche intéressante pour construire un système à partir de zéro, mais comment réformer un système tel celui des USA avec les intérêts particuliers de chacun ?

Robert S. Kaplan : « Ce que nous avons constaté est que d’établir les cartographies et les coûts des différentes ressources n’est pas sujet à controverse, ce sont des faits, il suffit de faire parler les données. Ensuite c’est un constat sur lequel les parties en opposition, telles que les soignants qui se retranchent derrière le fait de guérir et sauver des patients et les autorités qui demandent des coupes dans les coûts, commencent à parler un langage commun.

La transformation viendra de l’intérieur du système, des parties prenantes parce que c’est une évidence qui s’impose. Les praticiens adhèrent parce que cela correspond à ce qu’ils font et il y a des pressions (menaces) externes des sociétés d’assurance et du gouvernement pour couper les financements. La seule issue est de rendre les organisations et processus plus efficients, plus focalisés, qui délivrent les mêmes niveaux de prestations ou de meilleures à des coûts moindres, car les remboursements ne peuvent pas continuer à croitre comme ils le font depuis des décennies. »

Michael Porter citant l’article dans HBR « How to Solve the Cost Crisis in Health Care » (September 2011), déclare qu’en presque dix ans de travaux dans ce secteur, c’est la chose la plus optimiste qu’il ait faite pour ce secteur car c’est la démonstration des améliorations importantes qui peuvent être apportées pour améliorer le traitement des patients tout en consommant nettement moins de ressources, sans que personne ne soit obligé, intrinsèquement, de subir des coupes. Tant de personnes pensent que ces problèmes sont insolubles, les solutions dépassent leur périmètre d’action, mais ce n’est pas le cas, le problème est solvable.

HBR : Qu’est-ce que cela signifierait pour le système de santé et les coûts ?

Robert S. Kaplan : Etant donné l’état du système et son incapacité à comprendre les coûts induits, disposer d’une vision transparente sur le coût réel à délivrer les soins, identifier les capacités inutilisées, les utilisations de ressources inadéquates pour certaines pathologies, utiliser des ressources coûteuses plutôt que des centres locaux (gros hôpitaux urbains plutôt que cliniques locales), il serait surprenant de ne pas pouvoir réduire 10 à 20 % des coûts sans sacrifier la qualité et les résultats, sans parler de la réduction des temps, ce qui bénéficie aux patients et au système.

Parmi les travaux auxquels sont associés les deux professeurs, l’étude du processus d’implantation de prothèse de genou montre qu’une clinique en Allemagne était capable d’assurer des résultats comparables à un établissement aux USA en n’utilisant que 25% des ressources. S’il y a des différences de rétributions des médecins et infirmières entre les deux pays, il y a aussi des différences de « productivité » du double au quadruple simplement dues à l’organisation.

Michael Porter : « d’ici à dix ans tous les organisations principales dans ce secteur devront passer à cela« .

En complément, voir l’article en anglais sur le site HBR


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creativite

Lean dans les PME ?

Le Lean, ou Lean Manufacturing, vise à maximiser la génération de valeur ajoutée en éliminant toutes les sources de gaspillages, tout ce qui consomme des ressources sans apporter de valeur supplémentaire. La valeur ajoutée ainsi maximisée est destinée au client, et par ricochet, à l’entreprise.

Les gains de performances qu’autorise le Lean permettent à l’entreprise de rester durablement dans la compétition dans son secteur, voire d’en prendre la tête.

Ces arguments sont désormais connus au sein des entreprises, mais des questions récurrentes demeurent dans les petites structures : le Lean est-il applicable aux PME ? Si oui, dans quelles circonstances et selon quels moyens ? Quels résultats pour quels investissements ?


Lean, dans les PME comme ailleurs

Le Lean est une démarche participative, qui implique les personnels et l’encadrement. De ce point de vue, il n’y a pas de distinction ou de référence à la taille des entreprises.

La spécificité des PME dans l’application d’une démarche d’Amélioration Continue tient a priori à la moindre disponibilité des équipes et de moindres moyens à allouer au projet. Dans la plupart des cas, les PME qui souhaitent investir dans une telle démarche vont essayer de minimiser les investissements – financiers et en temps de personnels – en se concentrant sur ce qu’elles pensent être les sujets les plus rémunérateurs, tels que :

  • l’amélioration de la productivité,
  • la réduction des temps de traitements,
  • la prévention des erreurs,

Le plus souvent malheureusement, l’investissement se réduit à un saupoudrage d’actions qui permet certes d’atteindre des premiers résultats facilement, rapidement et qui sont visibles mais qui n’inscrit pas la démarche dans la durée et n’assure que très rarement la pérennité des actions mises en place.

Pourtant, notre expérience nous montre que les potentiels d’amélioration sont très importants dans les PME et que la mise en place d’une démarche structurée apporte des résultats importants, pérennes et presqu’immédiats. Nous constatons habituellement :

  • des gains de productivité : compris entre 15 et 30 %,
  • l’amélioration des rendements machines : entre 20 et 40 %,
  • l’amélioration des rendements matières : entre 5 et 10 %

Ces résultats sont complétés par des gains de maturité en termes de méthodologies ou bonnes pratiques, qui permettent :

  • de fédérer les équipes,
  • de fixer un niveau de référence,
  • de montrer l’avancement des actions et les résultats,
  • d’assurer un suivi permanent sur le terrain et un traitement immédiat des problèmes,
  • d’accompagner et de former les relais internes de la démarche et les encadrants.

La démarche structurée inclut à la fois des chantiers très opérationnels sur des thématiques particulières, du coaching sur le terrain et du management visuel à un rythme à la fois soutenu ET assimilable par l’entreprise.

La démarche d’Amélioration Continue est un tout. Le programme proposé comprend une montée en puissance qui ne génère pas obligatoirement un ROI (Return On Investment = Retour Sur Investissement) important mais permet tout de suite de démontrer à l’ensemble de l’organisation un changement visible et d’établir de nouvelles règles de travail, de comportements, etc. qui permettront de supporter la suite du programme.

Comment démarrer ?

A notre sens, un diagnostic reste le meilleur moyen de démarrer un programme parce qu’il va permettre de mettre en évidence l’ensemble des potentiels récupérables – actuellement gaspillés – de fixer le ROI atteignable et de partager ces constats avec les équipes du client avec lesquelles nous mettrons en œuvre les plans d’actions.

Notre approche est très orientée ROI, les clients ne s’engageant que s’ils y trouvent un intérêt.

Si le ROI est fortement dépendant des conditions initiales (maturité de l’entreprise et des individus, taux d’équipement, nature des équipements, etc.), dans la plupart des cas, le ROI est compris entre 3 pour 1 à 5 pour 1 dès la première année, après mise en place d’une démarche d’amélioration continue.


Jean-Jacques BENKEMOUN est manager au sein de la practice Lean Six Sigma d’ANEO

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Virginia Mason

Lean à l’hôpital, s’inspirer de l’exemple Toyota

Associer les méthodologies issues de l’industrie automobile au monde hospitalier peut sembler contre nature, tant en France ce secteur est (encore) nimbé d’une aura particulière. Cette association a pourtant été faite, au plus grand bénéfice des patients et des établissements dans différents pays.


En 2005, je découvrai un article paru dans le très sérieux Washington Post, titrant « Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital »  (Les lignes d’assemblages de Toyota inspirent des améliorations à l’hôpital).

Virginia Mason Medical Center

Dans cet article, Ceci Connolly (Washington Post Staff Writer) décrit le parcours long, peu plaisant et répétitif d’un patient traité pour un cancer au sein de l’hôpital Virginia Mason Medical Center de Seattle (350 lits, 5.000 employés alors).

Ce parcours éprouvant est peu en ligne avec une qualité d’accueil et de soins qu’un patient est en droit d’attendre. Conscient du fait, l’établissement de Seattle comme d’autres cherchent à améliorer leur « performance » tout en maitrisant les budgets. Dans un contexte de vieillissement de la population et renchérissement des coûts de santé, cette amélioration n’est plus une option, mais une nécessité.

Alors que de nombreux établissements se tournent vers les technologies de l’information ou poussent les coûts vers les patients, l’hôpital Virginia Mason ose l’innovation en s’inspirant des concepts Lean.

L’article détaille ensuite la chimiothérapie telle que la voient les patients après réorganisation avec les bénéfices associés : moindres efforts et fatigue à parcourir les services, peu à pas d’attentes, locaux plus fonctionnels et plus accueillants.

Pour l’établissement le bilan de l’inspiration des principes Lean est digne des success stories relatées dans d’autres secteurs d’activité :

  • Économie de 6 million de $US d’investissements rendus inutiles
  • 13.000 pieds carrés de surface récupérée (environ 1.207m²)
  • Réduction des coûts liés aux stocks de 360.000 $US
  • Réduction des distances parcourues par le personnel de 34 miles (env. 55km) par jour
  • Réduction du temps de récupération de documents
  • Moindres taux d’infections
  • Création de nouvelles activités et le plus important probablement, une amélioration notable de la satisfaction des patients.

L’article du Washington Post détaille quelques exemples dans l’approche et le choix des thèmes de travail, ainsi que de petites actions simples, peu coûteuses mais aux effets très importants.

L’expérience cumulée de cinq années de transformation Lean à Virginia Mason est relatée dans un livre paru en Octobre 2013 chez Productivity Press : Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation: The Virginia Mason Experience.

Virginia Mason a créé un institut « Virginia Mason Institute » en 2008 pour répondre à la demande des acteurs du secteur à partager l’expérience acquise. En 2013, plus de 5.000 personnes de 19 pays ont bénéficié des programmes de formation autour du Virginia Mason Production System (VMPS).

Par ailleurs, Virginia Mason communique via son blog : http://virginiamasonblog.org/


Si assembler des voitures à la chaine a a priori rien à voir avec le soin de patients, cette expérience démontre que de s’inspirer des méthodes industrielles peut conduire à de francs succès pour toutes les parties prenantes.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est référent Lean au sein d’ANEO

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Usine-futur

Les méthodologies à l’épreuve de la quatrième révolution industrielle – Partie 2

Lean et Industrie 4.0

Les processus futurs intégreront plus de technologie mais demeureront des processus. Ce rappel trivial indique que ce que Lean à permis d’améliorer jusque-là reste valide dans un environnement plus riche en technologies et éventuellement moins riche de main d’œuvre :

  • La création de valeur pour les clients
  • La réduction du temps de traversée d’un processus,
  • La maximisation du temps à valeur ajoutée
  • La tension des flux
  • La minimisation des stocks
  • La qualité bonne du premier coup
  • L’élimination des gaspillages
  • L’amélioration continue
  • Etc

Ce qui change c’est que la transformation digitale et le renouveau industriel attendu d’Industrie 4.0 permettent l’anticipation et la conception de processus efficients d’office et non plus majoritairement l’amélioration limitée a posteriori de processus défaillants. (Voir à ce propos)

L’accent devrait donc être mis sur le Lean en conception et développement, ce qui « remonte » Lean en amont des opérations et l’intègre dès le début d’un projet.

Design For Manufacturing and Assembly (DFMA) deviendra d’autant plus une nécessité technique qu’il devrait y avoir moins d’ouvriers pour palier aux problèmes et rattraper les mauvaises conceptions.

Par ailleurs, c’est au stade le plus précoce que les concepteurs définissent les paramètres qui définiront de manière quasi définitive les performances futures du produit, et de l’ensemble des processus pour le fabriquer, le distribuer, le maintenir, le démanteler et le recycler. D’où l’importance d’intégrer de manière pro active et anticipée les enseignements et retours d’expérience de Lean.

L’avènement d’Industrie 4.0 ne changera rien à ces besoins fondamentaux, mais fournira l’opportunité et des solutions nouvelles.

Industrie 4.0 y changera d’autant moins que les technologies mises en œuvres seront accessibles à tous les compétiteurs et que la différenciation ne pourra se faire que par l’attractivité de l’offre et un meilleur emploi des ressources.

Une fois les processus efficients d’office en place, les aléas, les changements divers qui ne manquent pas d’affecter les Opérations et processus fourniront d’autres occasions de mettre en pratique les préceptes et outils du Lean.

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