L’Europe finance une imprimante 3D alimentaire à destination des personnes âgées

Une étude a récemment montré qu’une personne sur cinq au delà de 50 ans était atteinte de dysphagie, c’est à dire de troubles de la déglutition lors d’un repas. Ces troubles peuvent avoir des conséquences graves comme des insuffisances respiratoires. Dans les maisons de retraite, ce problème atteindrait même 60% des résidents. C’est pour lutter contre ce phénomène que le projet PERFORMANCE a été lancé en 2012. Parmi les différentes recherches, on retrouve le développement d’une imprimante 3D alimentaire capable de produire des plats spécifiques pour les maisons de retraite.

>lire l’article sur le site http://www.3dnatives.com/

Matériau antibactérien activée par la lumière

Lu sur le site de R&D mag : la première surface antimicrobienne activée par la lumière fonctionnelle également dans l’obscurité.

Des chercheurs de l’University College de Londres ont mis au point un nouveau matériau antibactérien aux propriétés très intéressantes pour lutter contre les infections nosocomiales. Il combine deux colorants avec des nanoparticules d’or, fatal aux bactéries lorsqu’il est activé par la lumière, même sous un éclairage ambiant faible. Ses propriétés antibactériennes demeurent impressionnantes dans l’obscurité totale.

>Lire l’article (en anglais)

Le premier crâne imprimé en 3D implanté sur une patiente

Une patiente atteinte d’une maladie rare, ayant pour conséquence un épaississement de sa boîte crânienne causant une trop forte pression sur le cerveau, s’est vu implanter une boite crânienne imprimée en 3D.

>Lire l’article original

source : http://www.3dnatives.com/crane-imprime-3d/

La famille Ospi guide les patients de l’hôpital

Famille OspiUne famille virtuelle aux personnages inspirés des jeux de cartes des sept familles, la famille Ospi, accueille et guide les patients de l’hôpital Nord-Ouest. (réunion des hôpitaux de de Villefranche et Tarare, la première communauté hospitalière de territoire de la région Rhône-Alpes)

Les sept membres de la famille représentent les grands-parents, les parents et les trois enfants.

Chaque personnage est cliquable, amenant le visiteur à un nouveau choix : des points sur le corps des personnages, figurant les services hospitaliers.

Famille Ospi Ces points sont astucieusement disposés pour que le visiteur fasse intuitivement le lien avec son affection.

Cliquer le nombril de Cathy, la jeune mère propose la gynécologie, alors qu’un clic sur la poitrine de Vincent le jeune père suggère la cardiologie.

Les visiteurs ayant une idée précise du service recherché peuvent cliquer sur le médecin qui proposera une liste.

La charmante famille habite l’adresse : http://www.lhopitalnordouest.fr/famille-ospi/

Hôpital Nord Ouest


Healthcare, les initiatives françaises

ANAPEn 2009, trois entités GMSIH, MAINH et MEAH, sont regroupées avec des compétences complémentaires pour former l’ANAP (Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux). l’Agence vient en appui des établissements de santé et médico-sociaux pour améliorer leur performance dans le cadre de la réforme du système de santé en France.

La mission de l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux est d’apporter un appui concret à l’amélioration des organisations de santé.

En savoir plus


ARSL’Agence Régionale de Santé est chargée de mettre en œuvre la politique de santé publique au niveau régional.Les ARS ont été créées afin d’assurer un pilotage unifié de la santé en région, de mieux répondre aux besoins de la population et d’accroître l’efficacité du système.

Les Agences Régionales de Santé ont pour mission d’assurer, à l’échelon régional, le pilotage d’ensemble de notre système de santé. Elles sont responsables de la sécurité sanitaire, des actions de prévention menées dans la région, de l’organisation de l’offre de soins en fonction des besoins de la population, y compris dans les structures d’accueil des personnes âgées ou handicapées. Elles garantissent une approche plus cohérente et plus efficace des politiques de santé menées sur un territoire et permettent une plus grande fluidité du parcours de soin, pour répondre aux besoins des patients.


Huit types de gaspillages dans un établissement de soins

Lean est né dans l’industrie avant de conquérir pratiquement tous les secteurs d’activité grâce à la pertinence de ses principes, à l’efficacité de ses outils et à leurs transpositions aisées.

Ce qui séduit et fait son succès est le rôle prépondérant que jouent les acteurs du terrain, qui sont considérés comme les experts du domaine et qui sont invités à améliorer eux-mêmes les processus.

Ce qui est rapide, requière peu d’investissement et facilite le travail au quotidien, c’est de débarrasser les processus de toutes les opérations inutiles, qui sont considérés comme des gaspillages :

  • gaspillage de temps
  • gaspillage de ressources
  • gaspillage d’énergie
  • etc.

Les pionniers du Lean ont décrits sept types de gaspillages basiques en observant les opérations dans des ateliers industriels. Ces sept types sont génériques et ont trouvé leur transposition dans de nombreux secteurs d’activités très différents, y compris tertiaires ou administratifs.

Le tableau ci-dessous rappelle les sept types de gaspillages initiaux en industrie et leur transposition dans le cadre d’un établissement de soins.

Type de gaspillage Industrie Établissements de soins
Surproduction Produire plus que nécessaire par rapport au besoin ou à la demande client Examens dupliqués, examens non nécessaires, trop de documents, trop de plateaux repas, etc.
Transport Déplacements inutiles de matières, de biens, de chariots élévateurs, de personnels, etc. Déplacements répétitifs aux laboratoires d’analyse, à la pharmacie, déplacements inutiles de patients, transports de documents, médicaments, déplacements inutiles de véhicules, de personnes et personnels, etc.
Attente L’attente que quelque chose se produise, qu’une machine ou de la matière soit disponible, en-cours de production attendant la suite des opérations Files d’attente aux urgences, pour un lit, pour l’arrivée ou la sortie des patients, attentes de documents, de résultats d’examens, etc.
Stock Trop de produits par rapport aux besoins, matières en stock., etc. Occupation inutile de surfaces Trop de consommables que l’on ne sait plus où stocker, trop de médicaments, trop de formulaires d’avance, etc. Surfaces occupées par des choses inutiles alors que l’on manque de place
Processus Trop d’étapes et de complexité de la conception à la livraison du produit Trop d’étapes et de complexité de la prise en charge du patient à sa sortie de l’établissement, notamment parce que les services ne sont pas coordonnés
Mouvements inutiles Mauvaise organisation nécessitant des mouvements humains inutiles Mauvaise organisation nécessitant la recherche d’un patient, de médicaments, de dossiers manquants ou égarés, ergonomie ou agencement des locaux inapproprié, etc.
Non qualité / retravail Pièces défectueuses, pas bon du premier coup. Un produit qui doit être refait, retouché, retravaillé, reconditionné, etc. Non qualité, pas bon du premier coup : erreurs de traitement, d’analyses, de procédures, de transfert de données, d’enregistrement de données, etc.

A ces sept types de gaspillages génériques on ajoute un huitième qui est le gaspillage du potentiel humain. Celui-ci traduit notamment le fait de ne pas solliciter ou prendre en compte les connaissances, expériences et suggestions des acteurs du terrain, celles et ceux qui savent.

Ces personnels connaissent les dysfonctionnements et irritants auxquels ils sont confrontés quotidiennement, ainsi bien souvent que les solutions simples et rapides pour les résoudre.

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Faute de les solliciter, de les écouter et de les entendre, les dysfonctionnements et irritants non seulement perdurent, mais les solutions proposées par une autorité technocratique ne répondent que très imparfaitement au besoin, lorsqu’elles ne compliquent pas davantage les tâches sans amélioration réelle.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est directeur et référent Lean au sein d’ANEO


Teddy l’ours en peluche est un dispositif médical

Credit: Tim Stevens/CNET

Le nouvel auxiliaire des services pédiatriques s’appelle Teddy the Guardian et intègre des capteurs pour surveiller le rythme cardiaque, la température corporelle et la saturation en oxygène des enfants, sans les effrayer avec les machines et moniteurs traditionnels.

Ne pas stresser les enfants n’est pas qu’une amélioration de leur confort, c’est également un moyen d’obtenir des données dans leur état « normal », émotionnellement neutre.

Les données sont captées en permanence par Teddy et envoyées par liaison sans fil vers une application que peuvent consulter médecins ou parents.

Teddy est né en Europe.

http://teddytheguardian.com/


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Virginia Mason

Lean à l’hôpital, s’inspirer de l’exemple Toyota

Associer les méthodologies issues de l’industrie automobile au monde hospitalier peut sembler contre nature, tant en France ce secteur est (encore) nimbé d’une aura particulière. Cette association a pourtant été faite, au plus grand bénéfice des patients et des établissements dans différents pays.


En 2005, je découvrai un article paru dans le très sérieux Washington Post, titrant « Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital »  (Les lignes d’assemblages de Toyota inspirent des améliorations à l’hôpital).

Virginia Mason Medical Center

Dans cet article, Ceci Connolly (Washington Post Staff Writer) décrit le parcours long, peu plaisant et répétitif d’un patient traité pour un cancer au sein de l’hôpital Virginia Mason Medical Center de Seattle (350 lits, 5.000 employés alors).

Ce parcours éprouvant est peu en ligne avec une qualité d’accueil et de soins qu’un patient est en droit d’attendre. Conscient du fait, l’établissement de Seattle comme d’autres cherchent à améliorer leur « performance » tout en maitrisant les budgets. Dans un contexte de vieillissement de la population et renchérissement des coûts de santé, cette amélioration n’est plus une option, mais une nécessité.

Alors que de nombreux établissements se tournent vers les technologies de l’information ou poussent les coûts vers les patients, l’hôpital Virginia Mason ose l’innovation en s’inspirant des concepts Lean.

L’article détaille ensuite la chimiothérapie telle que la voient les patients après réorganisation avec les bénéfices associés : moindres efforts et fatigue à parcourir les services, peu à pas d’attentes, locaux plus fonctionnels et plus accueillants.

Pour l’établissement le bilan de l’inspiration des principes Lean est digne des success stories relatées dans d’autres secteurs d’activité :

  • Économie de 6 million de $US d’investissements rendus inutiles
  • 13.000 pieds carrés de surface récupérée (environ 1.207m²)
  • Réduction des coûts liés aux stocks de 360.000 $US
  • Réduction des distances parcourues par le personnel de 34 miles (env. 55km) par jour
  • Réduction du temps de récupération de documents
  • Moindres taux d’infections
  • Création de nouvelles activités et le plus important probablement, une amélioration notable de la satisfaction des patients.

L’article du Washington Post détaille quelques exemples dans l’approche et le choix des thèmes de travail, ainsi que de petites actions simples, peu coûteuses mais aux effets très importants.

L’expérience cumulée de cinq années de transformation Lean à Virginia Mason est relatée dans un livre paru en Octobre 2013 chez Productivity Press : Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation: The Virginia Mason Experience.

Virginia Mason a créé un institut « Virginia Mason Institute » en 2008 pour répondre à la demande des acteurs du secteur à partager l’expérience acquise. En 2013, plus de 5.000 personnes de 19 pays ont bénéficié des programmes de formation autour du Virginia Mason Production System (VMPS).

Par ailleurs, Virginia Mason communique via son blog : http://virginiamasonblog.org/


Si assembler des voitures à la chaine a a priori rien à voir avec le soin de patients, cette expérience démontre que de s’inspirer des méthodes industrielles peut conduire à de francs succès pour toutes les parties prenantes.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est référent Lean au sein d’ANEO

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