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Médecine personnalisée, ADN, Cloud et Big Data

Dans cinq ans, les médecins utiliseront systématiquement votre ADN pour vous garder en santé. Le cancer sera traité au niveau de l’ADN, tant pour le patient que la tumeur, à une échelle et à une vitesse jamais encore atteintes. Source : IBM


Pour mieux comprendre comment traiter le cancer de manière ciblée : Thérapies ciblées et prise en charge globale du patient

Interview du Professeur Véronique Trillet Lenoir, Professeur de Cancérologie à l’Université Claude Bernard Lyon 1, Chef du service d’oncologie médicale du Centre hospitalier Lyon Sud aux Hospices Civils de Lyon (HCL).


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Semelles orthopédiques imprimées en 3D

Kegan Schouwenburg

Kegan Schouwenburg

Les techniques d’impression 3D vont probablement révolutionner la fabrication des semelles orthopédiques. La société américaine Sols (soles en anglais = semelles), fondée par Kegan Schouwenburg propose des semelles orthopédiques fines imprimées en nylon, lavables, en différentes couleurs.

Après un scan des pieds, un modèle de semelles correctrices est créé, puis imprimé en 3D.

Crédit images: sols.co


Imprimer ses semelles chez soi ?

Au train où vont les choses en matière d’impression 3D, il n’est pas exclu que l’on puisse à terme imprimer ses propres semelles orthopédiques chez soi. La création du fichier numérique du modèle restera l’affaire du spécialiste, mais l’impression pourra être personnelle.

L’intérêt est de réduire les coûts par unité et de pouvoir disposer de semelles s’ajustant dans différents types de chaussures, en restant discrètes ou au contraire en devenant un accessoire visible (couleurs, motifs..). C’est d’ailleurs un des arguments mis en avant par sols.co


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La famille Ospi guide les patients de l’hôpital

Famille OspiUne famille virtuelle aux personnages inspirés des jeux de cartes des sept familles, la famille Ospi, accueille et guide les patients de l’hôpital Nord-Ouest. (réunion des hôpitaux de de Villefranche et Tarare, la première communauté hospitalière de territoire de la région Rhône-Alpes)

Les sept membres de la famille représentent les grands-parents, les parents et les trois enfants.

Chaque personnage est cliquable, amenant le visiteur à un nouveau choix : des points sur le corps des personnages, figurant les services hospitaliers.

Famille Ospi Ces points sont astucieusement disposés pour que le visiteur fasse intuitivement le lien avec son affection.

Cliquer le nombril de Cathy, la jeune mère propose la gynécologie, alors qu’un clic sur la poitrine de Vincent le jeune père suggère la cardiologie.

Les visiteurs ayant une idée précise du service recherché peuvent cliquer sur le médecin qui proposera une liste.

La charmante famille habite l’adresse : http://www.lhopitalnordouest.fr/famille-ospi/

Hôpital Nord Ouest


Healthcare, les initiatives françaises

ANAPEn 2009, trois entités GMSIH, MAINH et MEAH, sont regroupées avec des compétences complémentaires pour former l’ANAP (Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux). l’Agence vient en appui des établissements de santé et médico-sociaux pour améliorer leur performance dans le cadre de la réforme du système de santé en France.

La mission de l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux est d’apporter un appui concret à l’amélioration des organisations de santé.

En savoir plus


ARSL’Agence Régionale de Santé est chargée de mettre en œuvre la politique de santé publique au niveau régional.Les ARS ont été créées afin d’assurer un pilotage unifié de la santé en région, de mieux répondre aux besoins de la population et d’accroître l’efficacité du système.

Les Agences Régionales de Santé ont pour mission d’assurer, à l’échelon régional, le pilotage d’ensemble de notre système de santé. Elles sont responsables de la sécurité sanitaire, des actions de prévention menées dans la région, de l’organisation de l’offre de soins en fonction des besoins de la population, y compris dans les structures d’accueil des personnes âgées ou handicapées. Elles garantissent une approche plus cohérente et plus efficace des politiques de santé menées sur un territoire et permettent une plus grande fluidité du parcours de soin, pour répondre aux besoins des patients.


Huit types de gaspillages dans un établissement de soins

Lean est né dans l’industrie avant de conquérir pratiquement tous les secteurs d’activité grâce à la pertinence de ses principes, à l’efficacité de ses outils et à leurs transpositions aisées.

Ce qui séduit et fait son succès est le rôle prépondérant que jouent les acteurs du terrain, qui sont considérés comme les experts du domaine et qui sont invités à améliorer eux-mêmes les processus.

Ce qui est rapide, requière peu d’investissement et facilite le travail au quotidien, c’est de débarrasser les processus de toutes les opérations inutiles, qui sont considérés comme des gaspillages :

  • gaspillage de temps
  • gaspillage de ressources
  • gaspillage d’énergie
  • etc.

Les pionniers du Lean ont décrits sept types de gaspillages basiques en observant les opérations dans des ateliers industriels. Ces sept types sont génériques et ont trouvé leur transposition dans de nombreux secteurs d’activités très différents, y compris tertiaires ou administratifs.

Le tableau ci-dessous rappelle les sept types de gaspillages initiaux en industrie et leur transposition dans le cadre d’un établissement de soins.

Type de gaspillage Industrie Établissements de soins
Surproduction Produire plus que nécessaire par rapport au besoin ou à la demande client Examens dupliqués, examens non nécessaires, trop de documents, trop de plateaux repas, etc.
Transport Déplacements inutiles de matières, de biens, de chariots élévateurs, de personnels, etc. Déplacements répétitifs aux laboratoires d’analyse, à la pharmacie, déplacements inutiles de patients, transports de documents, médicaments, déplacements inutiles de véhicules, de personnes et personnels, etc.
Attente L’attente que quelque chose se produise, qu’une machine ou de la matière soit disponible, en-cours de production attendant la suite des opérations Files d’attente aux urgences, pour un lit, pour l’arrivée ou la sortie des patients, attentes de documents, de résultats d’examens, etc.
Stock Trop de produits par rapport aux besoins, matières en stock., etc. Occupation inutile de surfaces Trop de consommables que l’on ne sait plus où stocker, trop de médicaments, trop de formulaires d’avance, etc. Surfaces occupées par des choses inutiles alors que l’on manque de place
Processus Trop d’étapes et de complexité de la conception à la livraison du produit Trop d’étapes et de complexité de la prise en charge du patient à sa sortie de l’établissement, notamment parce que les services ne sont pas coordonnés
Mouvements inutiles Mauvaise organisation nécessitant des mouvements humains inutiles Mauvaise organisation nécessitant la recherche d’un patient, de médicaments, de dossiers manquants ou égarés, ergonomie ou agencement des locaux inapproprié, etc.
Non qualité / retravail Pièces défectueuses, pas bon du premier coup. Un produit qui doit être refait, retouché, retravaillé, reconditionné, etc. Non qualité, pas bon du premier coup : erreurs de traitement, d’analyses, de procédures, de transfert de données, d’enregistrement de données, etc.

A ces sept types de gaspillages génériques on ajoute un huitième qui est le gaspillage du potentiel humain. Celui-ci traduit notamment le fait de ne pas solliciter ou prendre en compte les connaissances, expériences et suggestions des acteurs du terrain, celles et ceux qui savent.

Ces personnels connaissent les dysfonctionnements et irritants auxquels ils sont confrontés quotidiennement, ainsi bien souvent que les solutions simples et rapides pour les résoudre.

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Faute de les solliciter, de les écouter et de les entendre, les dysfonctionnements et irritants non seulement perdurent, mais les solutions proposées par une autorité technocratique ne répondent que très imparfaitement au besoin, lorsqu’elles ne compliquent pas davantage les tâches sans amélioration réelle.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est directeur et référent Lean au sein d’ANEO


L’hôpital St Boniface invite patients et familles à participer au Lean

L’Hôpital Saint-Boniface de Winipeg, (Manitoba, Canada) invite ses patients et leurs familles à participer à la transformation Lean :

« L’Hôpital Saint-Boniface est toujours à la recherche de patients et de membres de leur famille qui s’intéressent à participer au processus d’amélioration de l’expérience du patient.

Votre contribution est très importante et sert à aider au personnel et aux médecins à mieux comprendre ce qui compte pour vous. Il y a plusieurs façons de participer. »

L’hôpital s’est fixé quatre objectifs stratégiques :

  1. Accroître la satisfaction des patients
  2. Accroître la mobilisation du personnel
  3. Améliorer la sécurité et l’efficacité cliniques (sécurité du patient, diminution de la mortalité)
  4. Améliorer l’efficience et le rendement financier (meilleur usage des ressources humaines et financières)

Pour atteindre ces objectifs, l’Hôpital Saint-Boniface a mis en œuvre son plan de transformation fondée sur des principes de gestion allégée.

Les principes de gestion allégée ont recours à des données, à des méthodes éprouvées et à l’expérience des patients, du personnel et des médecins pour déterminer les procédés qui ajoutent de la valeur et ceux qui ne le font pas. Nous prévoyons que ces principes, jumelés à d’autres initiatives d’amélioration de la qualité, feront de l’Hôpital Saint-Boniface un meilleur établissement à la fois pour les patients, le personnel et les médecins.

De nombreuses industries, dont celles du secteur des soins de santé, ont déjà recours à des stratégies de gestion allégée qui ont eu pour résultat d’accroître grandement l’efficience et la qualité des soins de santé, la satisfaction des patients et la mobilisation du personnel. La mise en œuvre de ces stratégies à l’Hôpital Saint-Boniface n’aura pas pour effet d’entraîner un relâchement des normes ou une dépersonnalisation des soins de santé.

Nos principes clés :

  • Participation des patients, des membres de leur famille, du personnel et des médecins
  • Engagement de l’Hôpital à ne pas supprimer d’emplois
  • Affectation de fonds et d’investissements destinés à la mise en œuvre des changements
  • Engagement, innovation, inspiration et discipline attendus de la part des parties concernées


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Virginia Mason

Quand un hopital se dote d’un production system

En 2002, l’hôpital Virginia Mason Medical Center a initié un programme de transformation destiné à reconcevoir la manière de délivrer les soins et améliorer la sécurité et la qualité pour les patients en s’inspirant du système de production de Toyota.

L’inspiration est allée aussi loin que de concevoir un production system propre : le Virginia Mason Production System (VMPS).

Le terme « production » peut surprendre, voire choquer dans le domaine de la santé, mais Virginia Mason a reconnu qu’une production industrielle tout comme les établissements hospitaliers mettent en œuvre des processus complexes qui présentent certaines similitudes. Ce qui a été expérimenté avec succès dans l’industrie peut être transposé dans le domaine des prestations de santé.

Un processus hospitalier générique pourrait se décrire avec les macro-étapes suivantes :

  • Admission, qui comporte une partie administrative et éventuellement un premier diagnostic,
  • La consultation ou le diagnostic,
  • Des soins ou interventions,
  • Un éventuel séjour,
  • La sortie

Chaque étape, chaque tâche devrait être effectuée de manière efficiente pour assurer la meilleure prestation aux patients avec un haut niveau de qualité et l’assurance de la sécurité, tout en étant fluide, rapide et ne consommant pas plus de ressources que nécessaire.

Le Virginia Mason Production System vise à optimiser tout cela au bénéfice des patients en se donnant comme ambition d’être Leader en matière de qualité dans le domaine de la santé (health care). Pour concrétiser cette vision, une transformation est nécessaire. Il s’agit de changer la manière de penser et d’appréhender les choses, de cesser de croire que les erreurs et défauts sont inhérents aux activités pour se convaincre que d’offrir aux patients une expérience hospitalière parfaite est possible.

L’établissement a reconnu que les personnels opérationnels, ceux qui font, connaissent les problèmes mais également les solutions. Ainsi les initiatives VMPS mettent en œuvre des idées simples qui sont testées et mises en place immédiatement jusqu’à des projets importants portant sur la réorganisation d’espaces et processus à long terme.

Selon la communication de Virginia Mason, 850 activités d’amélioration continue ont été menées impliquant des personnels, des patients et des invités.

Les bénéfices constatés

Au nombre des bénéfices constatés se comptent l’amélioration de la sécurité des patients, de moindres temps d’attente pour rencontrer les médecins, recevoir les soins ou les résultats d’analyses. Les personnels soignant ont vu réduire le nombre de tâches à refaire ou à recommencer, dégageant ainsi davantage de temps à consacrer aux patients, qui est la motivation première de leur choix professionnel.

Toutes les économies sont réinvesties dans les efforts d’amélioration de la santé des patients et de leur bien être.


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Teddy l’ours en peluche est un dispositif médical

Credit: Tim Stevens/CNET

Le nouvel auxiliaire des services pédiatriques s’appelle Teddy the Guardian et intègre des capteurs pour surveiller le rythme cardiaque, la température corporelle et la saturation en oxygène des enfants, sans les effrayer avec les machines et moniteurs traditionnels.

Ne pas stresser les enfants n’est pas qu’une amélioration de leur confort, c’est également un moyen d’obtenir des données dans leur état « normal », émotionnellement neutre.

Les données sont captées en permanence par Teddy et envoyées par liaison sans fil vers une application que peuvent consulter médecins ou parents.

Teddy est né en Europe.

http://teddytheguardian.com/


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Michael Porter, Robert S. Kaplan et la crise des systèmes de santé

Michael Porter et Robert S. Kaplan sont tous deux d’éminents professeurs de Harvard Business School. Michael Porter a donné son nom à la chaine de valeur éponyme et tous les étudiants en stratégie connaissent ses travaux depuis la publication de « choix stratégiques et concurrence » et le modèle des cinq forces. Robert S. Kaplan est connu pour ses travaux relatifs à Activity Based Costing et Balanced Score Card (tableau de bord prospectif).

HBR

Dans une interview à Harvard Business Review (HBR, 2011), les deux professeurs exposent leurs analyses quant aux raisons des coûts croissants en matière de santé et les pistes envisageables pour régler la crise qui affecte les systèmes de santé.


Synthèse de l’interview (vidéo)

Selon Michael Porter, les coûts des systèmes de santé sont hors de contrôle et croissants dans tous les systèmes de par le monde, pas uniquement aux Etats-Unis. Une part des problèmes est liée au vieillissement de la population et aux coûts des technologies médicales, mais ce qui est une découverte plus surprenante c’est que les organisations (parties prenantes) dans les systèmes de santé ne savent pas mesurer les coûts de manière adéquate :

  • il y a confusion entre coûts et ce que ces organismes sont payés,
  • les coûts sont calculés par rapport à des organisations fonctionnelles mais pas en fonction du patient ni de ses besoins,
  • les répartitions de coûts sont de ce fait inadéquates, induisent des biais et mènent à des confusions.

Pour toutes ces raisons, les efforts de réduction de coût menés par le passé ont été totalement inefficaces. Des coupes arbitraires ou des réductions autoritaires de prestation qui ne font pas de sens. L’incapacité de se doter d’une visibilité correcte sur les coûts n’a pas permis de mener les actions pour rendre le système « productif ».

Robert S. Kaplan complète l’analyse par le constat que les parties prenantes ne sont mêmes pas d’accord entre elles sur la signification de « coûts ». Quand le gouvernement évoque les coûts, se sont ses dépenses pour rembourser les organismes prestataires. Ainsi, réduire les coûts revient à chercher comment réduire les remboursements. Les patients considèrent les coûts comme leurs propres dépenses pour accéder aux soins et/ou le coût de l’assurance.

La définition correcte des coûts est : les coûts induits dans le système par les organismes prestataires eux-mêmes. La seule manière de réformer fondamentalement est d’attaquer ces coûts internes au système.

Que faire ?

Robert S. Kaplan : « c’est très simple. L’unité d’analyse doit être le patient. Le patient déclenche une demande qui consomme des ressources médicales (de santé). On observe ensuite les processus cliniques et administratifs au travers desquels le patient passe dans un cycle complet, de sa présentation avec ses premiers symptômes à la conclusion du cycle. Il faut cartographier l’ensemble des processus impliqués et identifier les ressources consommées par les médecins, les soignants, les personnels administratifs, les équipements et installations utilisés dans le traitement.

On mesure ensuite les coûts de chacune de ces ressources et on multiplie le temps passé par le patient à « consommer » chacune de ces ressources pour obtenir le coût complet du cycle. »

Michael Porter précise qu’il faut mesurer cela sur des ensembles de patients présentant des caractéristiques / pathologies homogènes, le but étant d’établir les coûts de traitement pour un cancer du sein ou un diabète plutôt que d’établir le coût d’un acte particulier comme une visite à domicile ou une radiographie. On peut alors comparer les coûts par rapport à un résultat et revoir le processus de manière critique pour maximiser la création de valeur (le rapport bénéfices / coûts) ; nécessite-t-on réellement cette étape pour améliorer le résultat ?

Aussi curieux que cela puisse paraitre, cette analyse critique des résultats par rapport aux coûts n’a jamais eu lieu dans les systèmes de santé.

HBR : cela semble une approche intéressante pour construire un système à partir de zéro, mais comment réformer un système tel celui des USA avec les intérêts particuliers de chacun ?

Robert S. Kaplan : « Ce que nous avons constaté est que d’établir les cartographies et les coûts des différentes ressources n’est pas sujet à controverse, ce sont des faits, il suffit de faire parler les données. Ensuite c’est un constat sur lequel les parties en opposition, telles que les soignants qui se retranchent derrière le fait de guérir et sauver des patients et les autorités qui demandent des coupes dans les coûts, commencent à parler un langage commun.

La transformation viendra de l’intérieur du système, des parties prenantes parce que c’est une évidence qui s’impose. Les praticiens adhèrent parce que cela correspond à ce qu’ils font et il y a des pressions (menaces) externes des sociétés d’assurance et du gouvernement pour couper les financements. La seule issue est de rendre les organisations et processus plus efficients, plus focalisés, qui délivrent les mêmes niveaux de prestations ou de meilleures à des coûts moindres, car les remboursements ne peuvent pas continuer à croitre comme ils le font depuis des décennies. »

Michael Porter citant l’article dans HBR « How to Solve the Cost Crisis in Health Care » (September 2011), déclare qu’en presque dix ans de travaux dans ce secteur, c’est la chose la plus optimiste qu’il ait faite pour ce secteur car c’est la démonstration des améliorations importantes qui peuvent être apportées pour améliorer le traitement des patients tout en consommant nettement moins de ressources, sans que personne ne soit obligé, intrinsèquement, de subir des coupes. Tant de personnes pensent que ces problèmes sont insolubles, les solutions dépassent leur périmètre d’action, mais ce n’est pas le cas, le problème est solvable.

HBR : Qu’est-ce que cela signifierait pour le système de santé et les coûts ?

Robert S. Kaplan : Etant donné l’état du système et son incapacité à comprendre les coûts induits, disposer d’une vision transparente sur le coût réel à délivrer les soins, identifier les capacités inutilisées, les utilisations de ressources inadéquates pour certaines pathologies, utiliser des ressources coûteuses plutôt que des centres locaux (gros hôpitaux urbains plutôt que cliniques locales), il serait surprenant de ne pas pouvoir réduire 10 à 20 % des coûts sans sacrifier la qualité et les résultats, sans parler de la réduction des temps, ce qui bénéficie aux patients et au système.

Parmi les travaux auxquels sont associés les deux professeurs, l’étude du processus d’implantation de prothèse de genou montre qu’une clinique en Allemagne était capable d’assurer des résultats comparables à un établissement aux USA en n’utilisant que 25% des ressources. S’il y a des différences de rétributions des médecins et infirmières entre les deux pays, il y a aussi des différences de « productivité » du double au quadruple simplement dues à l’organisation.

Michael Porter : « d’ici à dix ans tous les organisations principales dans ce secteur devront passer à cela« .

En complément, voir l’article en anglais sur le site HBR


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Virginia Mason

Lean à l’hôpital, s’inspirer de l’exemple Toyota

Associer les méthodologies issues de l’industrie automobile au monde hospitalier peut sembler contre nature, tant en France ce secteur est (encore) nimbé d’une aura particulière. Cette association a pourtant été faite, au plus grand bénéfice des patients et des établissements dans différents pays.


En 2005, je découvrai un article paru dans le très sérieux Washington Post, titrant « Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital »  (Les lignes d’assemblages de Toyota inspirent des améliorations à l’hôpital).

Virginia Mason Medical Center

Dans cet article, Ceci Connolly (Washington Post Staff Writer) décrit le parcours long, peu plaisant et répétitif d’un patient traité pour un cancer au sein de l’hôpital Virginia Mason Medical Center de Seattle (350 lits, 5.000 employés alors).

Ce parcours éprouvant est peu en ligne avec une qualité d’accueil et de soins qu’un patient est en droit d’attendre. Conscient du fait, l’établissement de Seattle comme d’autres cherchent à améliorer leur « performance » tout en maitrisant les budgets. Dans un contexte de vieillissement de la population et renchérissement des coûts de santé, cette amélioration n’est plus une option, mais une nécessité.

Alors que de nombreux établissements se tournent vers les technologies de l’information ou poussent les coûts vers les patients, l’hôpital Virginia Mason ose l’innovation en s’inspirant des concepts Lean.

L’article détaille ensuite la chimiothérapie telle que la voient les patients après réorganisation avec les bénéfices associés : moindres efforts et fatigue à parcourir les services, peu à pas d’attentes, locaux plus fonctionnels et plus accueillants.

Pour l’établissement le bilan de l’inspiration des principes Lean est digne des success stories relatées dans d’autres secteurs d’activité :

  • Économie de 6 million de $US d’investissements rendus inutiles
  • 13.000 pieds carrés de surface récupérée (environ 1.207m²)
  • Réduction des coûts liés aux stocks de 360.000 $US
  • Réduction des distances parcourues par le personnel de 34 miles (env. 55km) par jour
  • Réduction du temps de récupération de documents
  • Moindres taux d’infections
  • Création de nouvelles activités et le plus important probablement, une amélioration notable de la satisfaction des patients.

L’article du Washington Post détaille quelques exemples dans l’approche et le choix des thèmes de travail, ainsi que de petites actions simples, peu coûteuses mais aux effets très importants.

L’expérience cumulée de cinq années de transformation Lean à Virginia Mason est relatée dans un livre paru en Octobre 2013 chez Productivity Press : Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation: The Virginia Mason Experience.

Virginia Mason a créé un institut « Virginia Mason Institute » en 2008 pour répondre à la demande des acteurs du secteur à partager l’expérience acquise. En 2013, plus de 5.000 personnes de 19 pays ont bénéficié des programmes de formation autour du Virginia Mason Production System (VMPS).

Par ailleurs, Virginia Mason communique via son blog : http://virginiamasonblog.org/


Si assembler des voitures à la chaine a a priori rien à voir avec le soin de patients, cette expérience démontre que de s’inspirer des méthodes industrielles peut conduire à de francs succès pour toutes les parties prenantes.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est référent Lean au sein d’ANEO

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