Les cinq niveaux d’engagements selon BlessingWhite

BlessingwhiteLe modèle de BlessingWhite rappelle de prime abord la sociodynamique des groupes. Mais si celle-ci raisonne en jeux de pouvoir, le premier raisonne en bénéfices pour chaque partie, un axe symbolisant le succès de l’entreprise au travers de l’atteinte des objectifs, l’autre axe symbolisant la satisfaction personnelle des employés.

Le modèle en X considère cinq niveaux d’engagement en fonction de leur positionnement respectifs sur les axes entreprise / personnel.

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Les Engagés : Contributeurs heureux

Ces employés sont au maximum sur les deux axes, à la fois en termes de satisfaction personnelle et de contribution aux objectifs de l’entreprise.

Leur implication et efforts sont visibles. Ils sont peu sensibles aux sollicitations de recruteurs. Leurs entreprises doivent veiller à conserver leur engagement, faute de quoi ils peuvent basculer dans l’un des trois segments adjacents avec des conséquences négatives sur les résultats de l’entreprise et le moral des autres employés

Presqu’Engagés : contribution moyenne à haute et satisfaction personnelle

Ce segment regroupe les employés dits “high performers” (efficaces, voire efficients) qui trouvent une satisfaction raisonnable dans leur travail. Ils ne vivent pas de grands moments en permanence mais en ont expérimenté. Les entreprises devraient investir sur ces ressources pour leur haute employabilité et leur sensibilité aux offres concurrentes. Il manque peu pour les amener vers l’engagement et profiter pleinement de leurs contributions

Honeymooners & Hamsters : Haute satisfaction personnelle mais faible contribution

Les Honeymooners (lit. en lune de miel) sont les nouveaux arrivants dans l’entreprise ou viennent d’endosser leur nouveau rôle et en sont heureux. Il leur faut trouver leurs marques et comprendre comment contribuer plus intensément. Il est donc prioritaire pour l’entreprise de les amener à cela.

Les Hamsters peuvent être de gros travailleurs mais ressemblent plus aux rongeurs dans la roue, investissant une énergie qui peut être considérable à des tâches non essentielles et peu contributives. Parmi eux, certains ont trouvé leur coin tranquille (autre métaphore du hamster, celui qui dort dans sa paille confortable). Si l’entreprise les tolère, elle risque de fâcher d’autres employés qui doivent travailler davantage pour compenser le déficit de contribution.

Crash & Burners : Haute contribution mais faible satisfaction

Plein de désillusions et potentiellement épuisés, ces employés sont de gros travailleurs qui n’atteignent pas leurs propres objectifs de succès personnel et de satisfaction. Ils peuvent se montrer ouvertement critiques envers les responsables qui prennent – selon eux – de mauvaises décisions ou envers des collègues qu’ils estiment ne pas en faire suffisamment. Ils peuvent quitter ou lever le pied et se laisser glisser vers le désengagement. Lorsqu’ils le font, ils contaminent ou entrainent souvent leurs plus proches collègues.

Les Désengagés : faible contribution et faible satisfaction

La plupart des désengagés ne l’étaient pas dès le départ et ils ne sont pas nécessairement perdus. Ils sont déconnectés des priorités de l’entreprise, souvent sous-utilisés et ne trouvent pas / n’obtiennent pas ce qu’ils attendent. Ils sont volontiers sceptiques et peuvent contaminer les collègues par leur négativité. Laissés pour compte, les désengagés empochent leur salaire en se plaignant et en cherchant un autre emploi ailleurs. S’ils ne peuvent être coaches ou ramenés à de plus hauts niveaux d’engagement, leur départ profite à tous, eux-mêmes compris.

Les enseignements des enquêtes quantitatives

L’enquête mise à jour en janvier 2013 porte sur 7.000 individus dans le monde, permettant de vérifier le degré de corrélation selon les zones géographiques et les sexes.

Le détail peut être consulté à cette adresse http://www.blessingwhite.com/EEE__report.asp.

Retenu pour vous :

La rétention des employés (leur intention de rester au service de l’entreprise) est fortement corrélée positivement au degré d’engagement. De ce fait, les employés des catégories Engagés, presqu’Engagés, Honeymooners et Hamsters sont ceux qui entendent rester. Pour autant de nombreux facteurs peuvent influencer leur décision et il ne faut pas « simplement » conclure que les Engagés restent et les désengagés démissionnent.

BlessingWhite synthétise les postures extrêmes de la manière suivante : Les Engagés restent pour ce qu’ils peuvent donner, les désengagés restent pour ce qu’ils peuvent recevoir.


Vidéo


Imprimez vos dents

L’impression 3D ouvre de nouvelles perspectives enthousiasmantes, mais l’arrivée rapide de ces nouvelles techniques et le foisonnement des nouvelles possibilités offertes vont également bouleverser des secteurs d’activité, voire remettre en cause certains métiers.


L’orthodontie en impression 3D




>Lire une analyse sur l’impression 3D, innovation de rupture

industrie 4.0

Quels emplois dans l’usine du futur ? Deuxième partie

L’industrie et le gouvernement allemands sont les promoteurs et chefs de file de la quatrième révolution industrielle annoncée, Industrie 4.0. Le but est clairement annoncé : procurer un futur pérenne à la production industrielle nationale et conserver le secteur de la machine-outil à la pointe.

Au-delà des promesses technologiques du concept Industrie 4.0, on se pose naturellement la question des incidences sur le travail humain, notamment pour la main d’œuvre la moins qualifiée.

Une étude de l’Institut Fraunhofer IAO et une réflexion prospective de l’éditeur SAP livrent des pistes en la matière.


La réflexion prospective de SAP: 6 Thesen zu Industrie 4.0

Les éléments exposés ci-après sont issus du site SAP.info

Six scénarios pour le travail du futur dans un contexte Industrie 4.0

Scénario 1: les Digital Natives définissent la manière d’exécuter le travail. Ils ne comprendraient pas pourquoi une entreprise, y compris de production, n’utilise de Smartphones pour piloter la production. Leur affinité avec les mobiles feront qu’ils seront à l’aise pour piloter d’autres appareils. Cette nouvelle génération capable de s’adapter rapidement aux nouvelles technologies va s’imposer par rapport aux personnels plus anciens.

Scénario 2: Industrie 4.0 va satisfaire davantage les personnels dans la mesure où ils pourront travailler de manière plus autonome que jamais. L’information sera disponible sur simple clic. Les technologies temps réel sont un prérequis pour que les personnels soient intégrés de manière précise et toujours à jour des données et informations. Cela ouvre de nouvelles perspectives en termes de créativité comme jamais auparavant.

Scénario 3: Industrie 4.0 va conduire les personnels à exécuter des tâches plus qualifiées que celles auxquelles leurs formations les préparaient. De fait, les personnels devraient être mieux formés et à d’autres compétences que ce n’est le cas jusqu’ici. Or le marché de l’emploi ne tient pas ces nouvelles générations de hauts potentiels en stock, ce qui implique que la formation permanente sera pour les collaborateurs une nécessité dès leur entrée en activité. Aujourd’hui cela concerne les ingénieurs hautement qualifiés, demain les spécialistes et après-demain tout un chacun. Chaque individu devra se tenir prêt à assumer des tâches plus complexes.

Scénario 4: les collaborateurs n’ont peut-être pas à se soucier de leurs compétences dépassées car la technologie sera adaptable est intelligente au point d’être une aide aux côtés des personnels dès que des informations complémentaires sont requises. Les lunettes à réalité augmentée Google Glass livrent un bon exemple en la matière. Les individus utilisent les assistances techniques même s’ils ne sont pas de la génération Y ou Z.

Scénario 5: Du fait de la pyramide des âges de la population, la plupart des individus vont devoir travailler plus longtemps. Grâce à des « supports de compétences », une nouvelle génération d’assistants industriels physiques et cognitifs, les tâches en voie de complexification pourront également être maitrisées par des personnels plus seniors.

Scénario 6: Industrie 4.0 va conduire à court terme à des besoins accrus de compétences pointues. Ces profils auront des latitudes de décision étendues, trouveront plus de satisfaction dans leur travail et augmenteront la productivité des processus, indépendamment de leur génération.

Aussi divers que sont ces scénarios, les chercheurs s’accordent sur un point : l’intelligence artificielle des systèmes cyber-physiques ne surpassera pas l’intelligence humaine ordinaire. Elle assistera, elle ne pilotera pas.

< Partie 1


Adapation française par Christian HOHMANN, directeur au sein du cabinet ANEO


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industrie 4.0

Quels emplois dans l’usine du futur ? Première partie

L’industrie et le gouvernement allemands sont les promoteurs et chefs de file de la quatrième révolution industrielle annoncée, Industrie 4.0. Le but est clairement annoncé : procurer un futur pérenne à la production industrielle nationale et conserver le secteur de la machine-outil à la pointe.

Au-delà des promesses technologiques du concept Industrie 4.0, on se pose naturellement la question des incidences sur le travail humain, notamment pour la main d’œuvre la moins qualifiée.

Une étude de l’institut Fraunhofer IAO et une réflexion prospective de l’éditeur SAP livrent des pistes en la matière.


L’étude Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0 du Fraunhofer

Les éléments exposés ci-après sont issus du management summary de l’étude. L’original de cette synthèse, ainsi que l’étude intégrale peuvent être téléchargés sur le site de l’Institut Fraunhofer IAO.

Les années passées ont vues la plus importante crise économique depuis la fin de la seconde guerre mondiale puis le redressement rapide de l’économie (allemande), démontrant que la production (industrielle) est un garant de la pérennité de la compétitivité de l’économie allemande.

Les marchés volatiles et changeants, de nouveaux entrants et acteurs globaux, des  produits spécifiques aux clients et des processus de production complexes nécessitent des systèmes et des personnels réactifs et flexibles tout en conservant un haut niveau de qualité et productivité.

Des développements actuels, tel que Industrie 4.0, flexible Low-Cost-Automation et l’utilisation des médias sociaux et appareils mobiles y compris en production, ouvrent des voies nouvelles.

Ce contexte étant posé se pose la question : à quoi va ressembler le travail productif du futur ?

L’institut Fraunhofer IAO a mené une étude basée sur les questions suivantes :

  • Quels développements en matière de travail dans le domaine de la production attendent les entreprises allemandes ?
  • Quelles pistes de solutions émergent-elles pour le travail avec la mise en œuvre de nouvelles technologies telles que les applications mobiles, les systèmes Cyber-physiques (Cyber-Physischen-Systemen, CPS) et l’utilisation des medias sociaux en production ?
  • Quels impacts en termes de travail entrainera la tendance à la flexibilisation ?

But de l’étude

Le but de l’étude est d’identifier les facteurs critiques de succès pour un modèle productif du futur, innovant et compétitif.

Méthodologie de l’étude

L’étude se base sur une enquête portant sur 661 entreprises de production, en ligne et par voie postale. Pour les trois quarts des cas, les répondants étaient les dirigeants, responsables de site ou de production.

Cette enquête a été complétée par des interviews de 22 experts renommés de la production allemande, parmi lesquels des représentants d’entreprises innovantes dans le domaine de la high-tech et de la production, des scientifiques du domaine de la production et Industrie 4.0 ainsi que des représentants syndicaux et de corporations.

La synthèse des résultats

  • L’automatisation autorisera la production en séries toujours plus courtes, cependant la main d’œuvre restera une composante importante de la production.
  • La flexibilité est et reste un facteur clé pour la production en Allemagne, dans des délais cependant plus courts encore à l’avenir.
  • La flexibilité doit être davantage focalisée et systématiquement organisée à l’avenir. Une flexibilité générale ne suffit plus.
  • Industrie 4.0 signifie davantage que la mise en réseau de systèmes cyber-physiques. L’avenir est à la captation intelligente de données, leur stockage et partage par les objets et les individus.
  • Les systèmes de pilotage décentralisés se multiplient, mais un pilotage décentralisé et complètement autonome des objets n’est pas encore en vue.
  • Les aspects de sécurité et sureté des installations intelligentes doivent être pris en compte dès leur conception.
  • Les tâches traditionnelles des opérateurs et concepteurs vont encore converger. Les travailleurs en production prendront en charge davantage de tâches liées au développement des produits.
  • Les personnels devront être formés directement sur le job et à court terme à des tâches que l’on peut difficilement anticiper.

En synthèse

Les résultats reflètent les attentes actuelles, tant sur les aspects théoriques que pratique. Ils servent de base à une discussion quant à l’organisation du système productif pérenne et compétitif Allemand.

> Deuxième partie


Adapation française par Christian HOHMANN, directeur au sein du cabinet ANEO


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le-changement1

Accompagner le changement …

Souvent, l’accompagnement du changement est perçu comme la réalisation d’un plan de formation, au mieux encadré par un plan de communication.

Or, nous savons que cela ne suffit pas pour concrétiser durablement les projets de transformation que nos clients souhaitent mener : La gestion du changement ne peut pas se limiter pas à une action « Top down » qui consisterait à donner l’information et les connaissances supposées nécessaires à la réalisation d’un changement.

De notre point de vue, il convient d’intégrer 2 paramètres supplémentaires, qui vont avoir des conséquences très concrètes sur ce qu’il convient de faire pour conduire proprement une transformation :

  1. L’humain est au cœur du processus de changement, et ce processus passe par des mécanismes qui sont émotionnels avant d’être rationnels
  2. La variabilité du changement qui n’est pas un processus linéaire, mais un processus évolutif.

Les conséquences du facteur humain sont à la fois la nécessité absolue d’impliquer les personnes concernées dans la démarche, ainsi que de prévoir un dispositif d’accompagnement approprié.

La conséquence de la variabilité est la nécessité de piloter étroitement les actions de changement avec une démarche itérative qui permette de réadapter rapidement la nature et la portée des actions nécessaire à l’arrivée à bon port.

C’est pourquoi nous intégrons toujours dans la réflexion autour des démarches d’accompagnement du changement les questions suivantes :

  • Quelles actions d’adaptation des structures, des processus et des organisations envisager ?
  • Quels axes clés de communication, sous quelle forme à quelle intensité et vers quel public ?
  • Quels sont les besoins de montée en compétence et quelles actions de formation envisager ?
  • Comment impliquer les acteurs clés dans la démarche dans la mise en œuvre de la trajectoire ?
  • Quel dispositif d’accompagnement (et de coaching) proposer à ces acteurs ?
  • Quelles actions de pilotage permettront de coordonner de manière réactive les actions issues des réponses aux questions précédentes ?