Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Suite à des formations ou des missions conseil, les clients se voient proposé du coaching opérationnel pour certains responsables, mais qu’est au juste le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN

Pour répondre à cette question, nous interrogeons Christian HOHMANN, référent Lean au sein du cabinet ANEO et auteur de plusieurs ouvrages traitant des thématiques de l’excellence opérationnelle.


Business Performance : Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN : De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l’amélioration de l’efficacité, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision ou à gérer des difficultés. Le coaching opérationnel porte sur des compétences généralement autres que des connaissances techniques. Il vise plus particulièrement les « savoir faire face » et « savoir-être » des encadrants et managers.

BP : pourquoi celui-ci est-il proposé après une intervention ?

CH : A l’issue d’une formation ou d’un « chantier », c’est essentiellement un savoir méthodologique qui a été transmis, le savoir-faire s’acquiert ensuite en situation. Les formations sont généralement demandées en format court, sur quelques jours. Un chantier est également un évènement restreint en durée, de l’ordre de la semaine mais souvent réduit à moins à la demande des clients.

Durant des sessions aussi courtes, la priorité est donnée à l’apport et à l’application de techniques et méthodologies, c’est-à-dire prioritairement au fond et assez peu à la forme.

Le coaching opérationnel qui est proposé en complément est destiné aux responsables, managers et encadrants et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles, c’est donc un accompagnement personnalisé.

BP : Qui sont les coaches et que font-ils ?

CH : Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations demandant des décisions rapides et pertinentes face à des situations imprévues et inédites. Il va apporter son soutien aux responsables concernés en exploitant l’opportunité d’apprentissage de telles situations. Le coach « fait avec » son coaché et non pas à sa place.

L’intérêt du coaching opérationnel, outre d’apporter un soutien méthodologique in-situ, d’analyse ou de conseil, est d’apporter un point de vue différent sur les situations réelles qui se présentent. Le coach conserve généralement plus de recul et une vision plus large que le coaché.

Dans les situations d’urgence, les risques d’oublis sont multipliés. Le recul du coach lui permet les rappels et mises en garde aux personnels qu’il accompagne.

En outre, l’expérience accumulée dans de nombreux secteurs d’activité enrichit la réflexion, la pratique, voire les manières de faire des bénéficiaires.

Le coaching facilite les adaptations aux changements et aléas qui ne manquent pas de survenir et ce faisant, développe les savoir-faire, le savoir être, etc.

BP : Les entreprises investissent-elles dans ce type de coaching ?

CH : Oui, de manière croissante. L’accompagnement personnalisé a longtemps été réservé aux dirigeants ou aux responsables de grades élevés, mais divers changements incitent les entreprises à reconsidérer les besoins d’accompagnement pour les encadrants opérationnels :

  • Les clivages entre générations et les difficultés à intéresser et à fidéliser les nouveaux arrivants
  • La culture et le fonctionnement en réseau des personnels les plus jeunes
  • La fin de la légitimité du chef par sa seule expertise technique
  • Les besoins de leadership à la place de compétences de commandement

BP : combien de temps faut-il pour un coaching pertinent ?

CH : c’est très dépendant des conditions initiales telle que l’expérience professionnelle et la maturité du coaché, la complexité des situations à gérer ou encore la réactivité nécessaire. Ceci s’apprécie en commun avec l’entreprise, l’intéressé et le coach. La recommandation générale est de laisser suffisamment d’opportunités d’apprentissage – donc des problèmes à résoudre ou des situations auxquelles il faut faire face – pour que l’accompagnement ait un sens.

BP : quels sont les risques à ne pas accompagner dans la durée ?

CH : J’ai coutume de rappeler qu’Un bon livre de cuisine ne suffit pas à faire un chef, une formation ne suffit pas à faire un bon praticien. La mise en pratique autonome de méthodes ou d’outils peut être plus délicate que l’aisance d’un formateur aguerri ne laissait prévoir.

Se priver de cet accompagnement personnalisé, c’est laisser l’encadrant s’engager seul sur le chemin de l’apprentissage et lui laisser l’opportunité de prendre de mauvaises décisions, de faire des erreurs, aux conséquences parfois irréversibles.

Face à de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations ou de nouvelles manières de procéder, les praticiens expérimentés sont souvent plus pragmatiques que les autres, les réponses qu’ils apportent aux problèmes plus complètes et plus robustes. Ceci sans priver les coachés d’expérimenter par eux-mêmes.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO


couteau suisse

Conduite du changement ou accompagnement du changement ?

couteau suisseConduire le changement suppose une méthodologie d’accompagnement très cadrée. La gestion du changement devient une gestion de projet à part entière avec un déroulé, des étapes, des méthodes. Le pilotage du projet fait faire aux acteurs.

Accompagner le changement place les acteurs au cœur de la démarche. Ce sont eux qui sont aux commandes, qui se forment, opèrent les changements avec leurs équipes… Dès lors, le rôle de l’accompagnateur est d’interagir, de guider, de réfléchir avec.

Il n’y a pas de bon ou de mauvais choix. Il doit surtout y avoir un choix éclairé en fonction de la situation. En matière de management du changement, il ne doit surtout pas y avoir de dogme.

Le consultant doit avoir à sa disposition un certain nombre d’outils et fait appel à l’un deux en fonction des besoins de son client, de la population avec laquelle il travaille, de la situation dans laquelle il se trouve. En ce domaine plus qu’en tout autre, le dogme ne doit pas avoir sa place, car chaque situation est unique.

En effet, la gestion du changement, c’est réaliser un projet de transformation avec une population donnée, sa propre culture, son environnement, et un pas à franchir plus ou moins grand, et il est impossible de se retrouver plusieurs fois dans une situation identique.

Mais attention, ne pas être dogmatique ne signifie pas ne pas être méthodique !

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Accompagner le changement …

Souvent, l’accompagnement du changement est perçu comme la réalisation d’un plan de formation, au mieux encadré par un plan de communication.

Or, nous savons que cela ne suffit pas pour concrétiser durablement les projets de transformation que nos clients souhaitent mener : La gestion du changement ne peut pas se limiter pas à une action « Top down » qui consisterait à donner l’information et les connaissances supposées nécessaires à la réalisation d’un changement.

De notre point de vue, il convient d’intégrer 2 paramètres supplémentaires, qui vont avoir des conséquences très concrètes sur ce qu’il convient de faire pour conduire proprement une transformation :

  1. L’humain est au cœur du processus de changement, et ce processus passe par des mécanismes qui sont émotionnels avant d’être rationnels
  2. La variabilité du changement qui n’est pas un processus linéaire, mais un processus évolutif.

Les conséquences du facteur humain sont à la fois la nécessité absolue d’impliquer les personnes concernées dans la démarche, ainsi que de prévoir un dispositif d’accompagnement approprié.

La conséquence de la variabilité est la nécessité de piloter étroitement les actions de changement avec une démarche itérative qui permette de réadapter rapidement la nature et la portée des actions nécessaire à l’arrivée à bon port.

C’est pourquoi nous intégrons toujours dans la réflexion autour des démarches d’accompagnement du changement les questions suivantes :

  • Quelles actions d’adaptation des structures, des processus et des organisations envisager ?
  • Quels axes clés de communication, sous quelle forme à quelle intensité et vers quel public ?
  • Quels sont les besoins de montée en compétence et quelles actions de formation envisager ?
  • Comment impliquer les acteurs clés dans la démarche dans la mise en œuvre de la trajectoire ?
  • Quel dispositif d’accompagnement (et de coaching) proposer à ces acteurs ?
  • Quelles actions de pilotage permettront de coordonner de manière réactive les actions issues des réponses aux questions précédentes ?