Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Suite à des formations ou des missions conseil, les clients se voient proposé du coaching opérationnel pour certains responsables, mais qu’est au juste le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN

Pour répondre à cette question, nous interrogeons Christian HOHMANN, référent Lean au sein du cabinet ANEO et auteur de plusieurs ouvrages traitant des thématiques de l’excellence opérationnelle.


Business Performance : Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN : De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l’amélioration de l’efficacité, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision ou à gérer des difficultés. Le coaching opérationnel porte sur des compétences généralement autres que des connaissances techniques. Il vise plus particulièrement les « savoir faire face » et « savoir-être » des encadrants et managers.

BP : pourquoi celui-ci est-il proposé après une intervention ?

CH : A l’issue d’une formation ou d’un « chantier », c’est essentiellement un savoir méthodologique qui a été transmis, le savoir-faire s’acquiert ensuite en situation. Les formations sont généralement demandées en format court, sur quelques jours. Un chantier est également un évènement restreint en durée, de l’ordre de la semaine mais souvent réduit à moins à la demande des clients.

Durant des sessions aussi courtes, la priorité est donnée à l’apport et à l’application de techniques et méthodologies, c’est-à-dire prioritairement au fond et assez peu à la forme.

Le coaching opérationnel qui est proposé en complément est destiné aux responsables, managers et encadrants et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles, c’est donc un accompagnement personnalisé.

BP : Qui sont les coaches et que font-ils ?

CH : Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations demandant des décisions rapides et pertinentes face à des situations imprévues et inédites. Il va apporter son soutien aux responsables concernés en exploitant l’opportunité d’apprentissage de telles situations. Le coach « fait avec » son coaché et non pas à sa place.

L’intérêt du coaching opérationnel, outre d’apporter un soutien méthodologique in-situ, d’analyse ou de conseil, est d’apporter un point de vue différent sur les situations réelles qui se présentent. Le coach conserve généralement plus de recul et une vision plus large que le coaché.

Dans les situations d’urgence, les risques d’oublis sont multipliés. Le recul du coach lui permet les rappels et mises en garde aux personnels qu’il accompagne.

En outre, l’expérience accumulée dans de nombreux secteurs d’activité enrichit la réflexion, la pratique, voire les manières de faire des bénéficiaires.

Le coaching facilite les adaptations aux changements et aléas qui ne manquent pas de survenir et ce faisant, développe les savoir-faire, le savoir être, etc.

BP : Les entreprises investissent-elles dans ce type de coaching ?

CH : Oui, de manière croissante. L’accompagnement personnalisé a longtemps été réservé aux dirigeants ou aux responsables de grades élevés, mais divers changements incitent les entreprises à reconsidérer les besoins d’accompagnement pour les encadrants opérationnels :

  • Les clivages entre générations et les difficultés à intéresser et à fidéliser les nouveaux arrivants
  • La culture et le fonctionnement en réseau des personnels les plus jeunes
  • La fin de la légitimité du chef par sa seule expertise technique
  • Les besoins de leadership à la place de compétences de commandement

BP : combien de temps faut-il pour un coaching pertinent ?

CH : c’est très dépendant des conditions initiales telle que l’expérience professionnelle et la maturité du coaché, la complexité des situations à gérer ou encore la réactivité nécessaire. Ceci s’apprécie en commun avec l’entreprise, l’intéressé et le coach. La recommandation générale est de laisser suffisamment d’opportunités d’apprentissage – donc des problèmes à résoudre ou des situations auxquelles il faut faire face – pour que l’accompagnement ait un sens.

BP : quels sont les risques à ne pas accompagner dans la durée ?

CH : J’ai coutume de rappeler qu’Un bon livre de cuisine ne suffit pas à faire un chef, une formation ne suffit pas à faire un bon praticien. La mise en pratique autonome de méthodes ou d’outils peut être plus délicate que l’aisance d’un formateur aguerri ne laissait prévoir.

Se priver de cet accompagnement personnalisé, c’est laisser l’encadrant s’engager seul sur le chemin de l’apprentissage et lui laisser l’opportunité de prendre de mauvaises décisions, de faire des erreurs, aux conséquences parfois irréversibles.

Face à de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations ou de nouvelles manières de procéder, les praticiens expérimentés sont souvent plus pragmatiques que les autres, les réponses qu’ils apportent aux problèmes plus complètes et plus robustes. Ceci sans priver les coachés d’expérimenter par eux-mêmes.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO


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