Les cinq niveaux d’engagements selon BlessingWhite

BlessingwhiteLe modèle de BlessingWhite rappelle de prime abord la sociodynamique des groupes. Mais si celle-ci raisonne en jeux de pouvoir, le premier raisonne en bénéfices pour chaque partie, un axe symbolisant le succès de l’entreprise au travers de l’atteinte des objectifs, l’autre axe symbolisant la satisfaction personnelle des employés.

Le modèle en X considère cinq niveaux d’engagement en fonction de leur positionnement respectifs sur les axes entreprise / personnel.

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Les Engagés : Contributeurs heureux

Ces employés sont au maximum sur les deux axes, à la fois en termes de satisfaction personnelle et de contribution aux objectifs de l’entreprise.

Leur implication et efforts sont visibles. Ils sont peu sensibles aux sollicitations de recruteurs. Leurs entreprises doivent veiller à conserver leur engagement, faute de quoi ils peuvent basculer dans l’un des trois segments adjacents avec des conséquences négatives sur les résultats de l’entreprise et le moral des autres employés

Presqu’Engagés : contribution moyenne à haute et satisfaction personnelle

Ce segment regroupe les employés dits “high performers” (efficaces, voire efficients) qui trouvent une satisfaction raisonnable dans leur travail. Ils ne vivent pas de grands moments en permanence mais en ont expérimenté. Les entreprises devraient investir sur ces ressources pour leur haute employabilité et leur sensibilité aux offres concurrentes. Il manque peu pour les amener vers l’engagement et profiter pleinement de leurs contributions

Honeymooners & Hamsters : Haute satisfaction personnelle mais faible contribution

Les Honeymooners (lit. en lune de miel) sont les nouveaux arrivants dans l’entreprise ou viennent d’endosser leur nouveau rôle et en sont heureux. Il leur faut trouver leurs marques et comprendre comment contribuer plus intensément. Il est donc prioritaire pour l’entreprise de les amener à cela.

Les Hamsters peuvent être de gros travailleurs mais ressemblent plus aux rongeurs dans la roue, investissant une énergie qui peut être considérable à des tâches non essentielles et peu contributives. Parmi eux, certains ont trouvé leur coin tranquille (autre métaphore du hamster, celui qui dort dans sa paille confortable). Si l’entreprise les tolère, elle risque de fâcher d’autres employés qui doivent travailler davantage pour compenser le déficit de contribution.

Crash & Burners : Haute contribution mais faible satisfaction

Plein de désillusions et potentiellement épuisés, ces employés sont de gros travailleurs qui n’atteignent pas leurs propres objectifs de succès personnel et de satisfaction. Ils peuvent se montrer ouvertement critiques envers les responsables qui prennent – selon eux – de mauvaises décisions ou envers des collègues qu’ils estiment ne pas en faire suffisamment. Ils peuvent quitter ou lever le pied et se laisser glisser vers le désengagement. Lorsqu’ils le font, ils contaminent ou entrainent souvent leurs plus proches collègues.

Les Désengagés : faible contribution et faible satisfaction

La plupart des désengagés ne l’étaient pas dès le départ et ils ne sont pas nécessairement perdus. Ils sont déconnectés des priorités de l’entreprise, souvent sous-utilisés et ne trouvent pas / n’obtiennent pas ce qu’ils attendent. Ils sont volontiers sceptiques et peuvent contaminer les collègues par leur négativité. Laissés pour compte, les désengagés empochent leur salaire en se plaignant et en cherchant un autre emploi ailleurs. S’ils ne peuvent être coaches ou ramenés à de plus hauts niveaux d’engagement, leur départ profite à tous, eux-mêmes compris.

Les enseignements des enquêtes quantitatives

L’enquête mise à jour en janvier 2013 porte sur 7.000 individus dans le monde, permettant de vérifier le degré de corrélation selon les zones géographiques et les sexes.

Le détail peut être consulté à cette adresse http://www.blessingwhite.com/EEE__report.asp.

Retenu pour vous :

La rétention des employés (leur intention de rester au service de l’entreprise) est fortement corrélée positivement au degré d’engagement. De ce fait, les employés des catégories Engagés, presqu’Engagés, Honeymooners et Hamsters sont ceux qui entendent rester. Pour autant de nombreux facteurs peuvent influencer leur décision et il ne faut pas « simplement » conclure que les Engagés restent et les désengagés démissionnent.

BlessingWhite synthétise les postures extrêmes de la manière suivante : Les Engagés restent pour ce qu’ils peuvent donner, les désengagés restent pour ce qu’ils peuvent recevoir.


Vidéo


Les cinq degrés de l’open innovation

Les cinq degrés de l’open innovation

Les cinq degrés de l’open innovation

Le site Entreprise Globale propose un article sur l’open innovation (mode d’innovation basé sur le partage, la coopération) qui est construit sur cinq niveaux s’ouvrant en cercles concentriques vers l’extérieur de l’entreprise :

  1. Collaborations en matière de recherche et développement (R&D
  2. Participation de tous les employés au processus d’innovation
  3. Implications des clients
  4. Innovation basée sur les communautés
  5. Crowdsourcing (littéralement l’appel à la foule)

et appelle à penser écosystème, plutôt que produit/service.

Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Suite à des formations ou des missions conseil, les clients se voient proposé du coaching opérationnel pour certains responsables, mais qu’est au juste le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN

Pour répondre à cette question, nous interrogeons Christian HOHMANN, référent Lean au sein du cabinet ANEO et auteur de plusieurs ouvrages traitant des thématiques de l’excellence opérationnelle.


Business Performance : Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN : De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l’amélioration de l’efficacité, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision ou à gérer des difficultés. Le coaching opérationnel porte sur des compétences généralement autres que des connaissances techniques. Il vise plus particulièrement les « savoir faire face » et « savoir-être » des encadrants et managers.

BP : pourquoi celui-ci est-il proposé après une intervention ?

CH : A l’issue d’une formation ou d’un « chantier », c’est essentiellement un savoir méthodologique qui a été transmis, le savoir-faire s’acquiert ensuite en situation. Les formations sont généralement demandées en format court, sur quelques jours. Un chantier est également un évènement restreint en durée, de l’ordre de la semaine mais souvent réduit à moins à la demande des clients.

Durant des sessions aussi courtes, la priorité est donnée à l’apport et à l’application de techniques et méthodologies, c’est-à-dire prioritairement au fond et assez peu à la forme.

Le coaching opérationnel qui est proposé en complément est destiné aux responsables, managers et encadrants et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles, c’est donc un accompagnement personnalisé.

BP : Qui sont les coaches et que font-ils ?

CH : Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations demandant des décisions rapides et pertinentes face à des situations imprévues et inédites. Il va apporter son soutien aux responsables concernés en exploitant l’opportunité d’apprentissage de telles situations. Le coach « fait avec » son coaché et non pas à sa place.

L’intérêt du coaching opérationnel, outre d’apporter un soutien méthodologique in-situ, d’analyse ou de conseil, est d’apporter un point de vue différent sur les situations réelles qui se présentent. Le coach conserve généralement plus de recul et une vision plus large que le coaché.

Dans les situations d’urgence, les risques d’oublis sont multipliés. Le recul du coach lui permet les rappels et mises en garde aux personnels qu’il accompagne.

En outre, l’expérience accumulée dans de nombreux secteurs d’activité enrichit la réflexion, la pratique, voire les manières de faire des bénéficiaires.

Le coaching facilite les adaptations aux changements et aléas qui ne manquent pas de survenir et ce faisant, développe les savoir-faire, le savoir être, etc.

BP : Les entreprises investissent-elles dans ce type de coaching ?

CH : Oui, de manière croissante. L’accompagnement personnalisé a longtemps été réservé aux dirigeants ou aux responsables de grades élevés, mais divers changements incitent les entreprises à reconsidérer les besoins d’accompagnement pour les encadrants opérationnels :

  • Les clivages entre générations et les difficultés à intéresser et à fidéliser les nouveaux arrivants
  • La culture et le fonctionnement en réseau des personnels les plus jeunes
  • La fin de la légitimité du chef par sa seule expertise technique
  • Les besoins de leadership à la place de compétences de commandement

BP : combien de temps faut-il pour un coaching pertinent ?

CH : c’est très dépendant des conditions initiales telle que l’expérience professionnelle et la maturité du coaché, la complexité des situations à gérer ou encore la réactivité nécessaire. Ceci s’apprécie en commun avec l’entreprise, l’intéressé et le coach. La recommandation générale est de laisser suffisamment d’opportunités d’apprentissage – donc des problèmes à résoudre ou des situations auxquelles il faut faire face – pour que l’accompagnement ait un sens.

BP : quels sont les risques à ne pas accompagner dans la durée ?

CH : J’ai coutume de rappeler qu’Un bon livre de cuisine ne suffit pas à faire un chef, une formation ne suffit pas à faire un bon praticien. La mise en pratique autonome de méthodes ou d’outils peut être plus délicate que l’aisance d’un formateur aguerri ne laissait prévoir.

Se priver de cet accompagnement personnalisé, c’est laisser l’encadrant s’engager seul sur le chemin de l’apprentissage et lui laisser l’opportunité de prendre de mauvaises décisions, de faire des erreurs, aux conséquences parfois irréversibles.

Face à de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations ou de nouvelles manières de procéder, les praticiens expérimentés sont souvent plus pragmatiques que les autres, les réponses qu’ils apportent aux problèmes plus complètes et plus robustes. Ceci sans priver les coachés d’expérimenter par eux-mêmes.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO


Qui a piqué mon fromage?

Cette version française du dessin animé inspiré du Best Seller de Spencer Johnson « who moved my cheese? » montre les différentes postures face au changement, ainsi que des recommandations pour rester agile face aux changements qui ne manquent pas de survenir.

A regarder intégralement !

couteau suisse

Conduite du changement ou accompagnement du changement ?

couteau suisseConduire le changement suppose une méthodologie d’accompagnement très cadrée. La gestion du changement devient une gestion de projet à part entière avec un déroulé, des étapes, des méthodes. Le pilotage du projet fait faire aux acteurs.

Accompagner le changement place les acteurs au cœur de la démarche. Ce sont eux qui sont aux commandes, qui se forment, opèrent les changements avec leurs équipes… Dès lors, le rôle de l’accompagnateur est d’interagir, de guider, de réfléchir avec.

Il n’y a pas de bon ou de mauvais choix. Il doit surtout y avoir un choix éclairé en fonction de la situation. En matière de management du changement, il ne doit surtout pas y avoir de dogme.

Le consultant doit avoir à sa disposition un certain nombre d’outils et fait appel à l’un deux en fonction des besoins de son client, de la population avec laquelle il travaille, de la situation dans laquelle il se trouve. En ce domaine plus qu’en tout autre, le dogme ne doit pas avoir sa place, car chaque situation est unique.

En effet, la gestion du changement, c’est réaliser un projet de transformation avec une population donnée, sa propre culture, son environnement, et un pas à franchir plus ou moins grand, et il est impossible de se retrouver plusieurs fois dans une situation identique.

Mais attention, ne pas être dogmatique ne signifie pas ne pas être méthodique !

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Accompagner le changement …

Souvent, l’accompagnement du changement est perçu comme la réalisation d’un plan de formation, au mieux encadré par un plan de communication.

Or, nous savons que cela ne suffit pas pour concrétiser durablement les projets de transformation que nos clients souhaitent mener : La gestion du changement ne peut pas se limiter pas à une action « Top down » qui consisterait à donner l’information et les connaissances supposées nécessaires à la réalisation d’un changement.

De notre point de vue, il convient d’intégrer 2 paramètres supplémentaires, qui vont avoir des conséquences très concrètes sur ce qu’il convient de faire pour conduire proprement une transformation :

  1. L’humain est au cœur du processus de changement, et ce processus passe par des mécanismes qui sont émotionnels avant d’être rationnels
  2. La variabilité du changement qui n’est pas un processus linéaire, mais un processus évolutif.

Les conséquences du facteur humain sont à la fois la nécessité absolue d’impliquer les personnes concernées dans la démarche, ainsi que de prévoir un dispositif d’accompagnement approprié.

La conséquence de la variabilité est la nécessité de piloter étroitement les actions de changement avec une démarche itérative qui permette de réadapter rapidement la nature et la portée des actions nécessaire à l’arrivée à bon port.

C’est pourquoi nous intégrons toujours dans la réflexion autour des démarches d’accompagnement du changement les questions suivantes :

  • Quelles actions d’adaptation des structures, des processus et des organisations envisager ?
  • Quels axes clés de communication, sous quelle forme à quelle intensité et vers quel public ?
  • Quels sont les besoins de montée en compétence et quelles actions de formation envisager ?
  • Comment impliquer les acteurs clés dans la démarche dans la mise en œuvre de la trajectoire ?
  • Quel dispositif d’accompagnement (et de coaching) proposer à ces acteurs ?
  • Quelles actions de pilotage permettront de coordonner de manière réactive les actions issues des réponses aux questions précédentes ?