Healthcare, les initiatives françaises

ANAPEn 2009, trois entités GMSIH, MAINH et MEAH, sont regroupées avec des compétences complémentaires pour former l’ANAP (Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux). l’Agence vient en appui des établissements de santé et médico-sociaux pour améliorer leur performance dans le cadre de la réforme du système de santé en France.

La mission de l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux est d’apporter un appui concret à l’amélioration des organisations de santé.

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ARSL’Agence Régionale de Santé est chargée de mettre en œuvre la politique de santé publique au niveau régional.Les ARS ont été créées afin d’assurer un pilotage unifié de la santé en région, de mieux répondre aux besoins de la population et d’accroître l’efficacité du système.

Les Agences Régionales de Santé ont pour mission d’assurer, à l’échelon régional, le pilotage d’ensemble de notre système de santé. Elles sont responsables de la sécurité sanitaire, des actions de prévention menées dans la région, de l’organisation de l’offre de soins en fonction des besoins de la population, y compris dans les structures d’accueil des personnes âgées ou handicapées. Elles garantissent une approche plus cohérente et plus efficace des politiques de santé menées sur un territoire et permettent une plus grande fluidité du parcours de soin, pour répondre aux besoins des patients.


Les cobots, compagnons-robots arrivent !

Ils peuvent travailler avec les humains, sans cage de protection, ils déchargent des tâches répétitives et/ou pénibles, ils sont performants, infatigables et pourraient faire chuter les coûts pour redonner de la compétitivité, veuillez accueillir… les Cobots !


Andrew le Cobot

Andrew le Cobot

En savoir plus sur Andrew, le Cobot

Les biologistes passent en moyenne deux heures par jour à effectuer des manipulations de liquides avec des pipettes devant leur paillasse. En divisant par deux ce temps de travail particulièrement répétitif, les gains de productivité remboursent le coût d’«Andrew» en une année.


Le robot Asimov fait son entrée chez Airbus

Asimov est un “cobot”, un robot collaboratif, spécialisé dans l’aide à l’assemblage d’éléments d’aérostructures sur des tronçons d’avion (../..) Il est installé sur une plateforme mobile et peut travailler avec une extrême précision à côté des compagnons. Le «cobot» Asimov ne ressemble en rien aux robots industriels qui opèrent dans des espaces confinés, loin de toute présence humaine et où ils accomplissent des travaux répétitifs de peinture, de soudage et de portage de pièces lourdes.

>Lire l’article sur le site du Figaro Véronique Guillermard, le 21/01/2014


Le plan France Robots Initiatives

La France se fixe pour objectif de compter parmi les cinq nations leader de la robotique dans le monde d’ici à l’horizon 2020 particulièrement en matière de robotique de service à usage personnel et professionnel, de développer une offre française mondiale en matière de cobotique et de machines intelligentes et d’accroître ses parts dans un marché en forte croissance dans les années à venir.

>Accéder au document (PDF) de la Direction Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services (Dgcis)


Industrie Pharma et falaise des brevets

L’expression « falaise des brevets » que l’on entend fréquemment dans le contexte de l’industrie pharmaceutique fait référence à l’effondrement brutal des revenus liés à certains médicaments.

Lorsque les brevets des médicaments best-sellers ou blockbuster tombent dans le domaine public cela entraîne pour le laboratoire qui les détenaient un très important manque à gagner. En effet, la fin de la protection par les brevets autorise la reproduction des médicaments par des versions dites « génériques ». Or les génériqueurs n’ont pas à amortir les dépenses de recherche et produisent par conséquent à coûts nettement plus réduits. De plus ils tendent à livrer une guerre des prix entre eux.

PatentCliff_iconDès que les versions génériques arrivent sur le marché, les ventes des médicaments originaux tendent à s’effondrer. Comme certains laboratoires sont très dépendants des ventes d’un petit nombre de ces produits phares, l’effondrement brutal des revenus fait l’effet d’une falaise de laquelle ces revenus tombent. Tout du moins sur les graphiques de ventes.

Cet effondrement des revenus des laboratoires pharmaceutiques est dû à un double phénomène :

  • L’alternative moins chère offerte par les génériques
  • La pression des gouvernements pour maitriser les dépenses publiques de santé (déremboursements, baisse des remboursements, promotion des génériques, etc.)

Comme peu de médicaments génèrent suffisamment de profits pour couvrir l’ensemble des coûts de recherche et de développement engagés, les laboratoires qui perdent la protection des brevets de leurs produits phares peuvent être confrontés à de sérieux problèmes de revenus.

Était-ce prévisible ?

A priori la protection des brevets offre une forme de visibilité puisque la protection coure en principe sur 20 ans. Il devrait donc être possible de gérer le portefeuille produit en intégrant cette donnée.

Ce qu’il n’est pas toujours possible d’anticiper, ce sont les médicaments initialement prometteurs qui sont abandonnés une fois les dépenses de recherche et développement engagées.

Sur un horizon aussi lointain, les politiques gouvernementales et les décisions des autorités de tutelle ou réglementaires ne sont pas non plus toutes identifiables suffisamment à l’avance.

La pression des actionnaires, de la bourse, etc. ont influencé les stratégies individuelles des laboratoires, qui pour certains ont privilégié la rentabilité et la focalisation sur des médicaments traitant des maladies courantes dans les pays riches. Ceci assure volume et solvabilité et donc rentabilité.

Cette recherche de rentabilité a probablement également pesé sur les choix des projets de recherche à engager pour s’assurer un portefeuille comportant de futurs médicaments vedettes.


Huit types de gaspillages dans un établissement de soins

Lean est né dans l’industrie avant de conquérir pratiquement tous les secteurs d’activité grâce à la pertinence de ses principes, à l’efficacité de ses outils et à leurs transpositions aisées.

Ce qui séduit et fait son succès est le rôle prépondérant que jouent les acteurs du terrain, qui sont considérés comme les experts du domaine et qui sont invités à améliorer eux-mêmes les processus.

Ce qui est rapide, requière peu d’investissement et facilite le travail au quotidien, c’est de débarrasser les processus de toutes les opérations inutiles, qui sont considérés comme des gaspillages :

  • gaspillage de temps
  • gaspillage de ressources
  • gaspillage d’énergie
  • etc.

Les pionniers du Lean ont décrits sept types de gaspillages basiques en observant les opérations dans des ateliers industriels. Ces sept types sont génériques et ont trouvé leur transposition dans de nombreux secteurs d’activités très différents, y compris tertiaires ou administratifs.

Le tableau ci-dessous rappelle les sept types de gaspillages initiaux en industrie et leur transposition dans le cadre d’un établissement de soins.

Type de gaspillage Industrie Établissements de soins
Surproduction Produire plus que nécessaire par rapport au besoin ou à la demande client Examens dupliqués, examens non nécessaires, trop de documents, trop de plateaux repas, etc.
Transport Déplacements inutiles de matières, de biens, de chariots élévateurs, de personnels, etc. Déplacements répétitifs aux laboratoires d’analyse, à la pharmacie, déplacements inutiles de patients, transports de documents, médicaments, déplacements inutiles de véhicules, de personnes et personnels, etc.
Attente L’attente que quelque chose se produise, qu’une machine ou de la matière soit disponible, en-cours de production attendant la suite des opérations Files d’attente aux urgences, pour un lit, pour l’arrivée ou la sortie des patients, attentes de documents, de résultats d’examens, etc.
Stock Trop de produits par rapport aux besoins, matières en stock., etc. Occupation inutile de surfaces Trop de consommables que l’on ne sait plus où stocker, trop de médicaments, trop de formulaires d’avance, etc. Surfaces occupées par des choses inutiles alors que l’on manque de place
Processus Trop d’étapes et de complexité de la conception à la livraison du produit Trop d’étapes et de complexité de la prise en charge du patient à sa sortie de l’établissement, notamment parce que les services ne sont pas coordonnés
Mouvements inutiles Mauvaise organisation nécessitant des mouvements humains inutiles Mauvaise organisation nécessitant la recherche d’un patient, de médicaments, de dossiers manquants ou égarés, ergonomie ou agencement des locaux inapproprié, etc.
Non qualité / retravail Pièces défectueuses, pas bon du premier coup. Un produit qui doit être refait, retouché, retravaillé, reconditionné, etc. Non qualité, pas bon du premier coup : erreurs de traitement, d’analyses, de procédures, de transfert de données, d’enregistrement de données, etc.

A ces sept types de gaspillages génériques on ajoute un huitième qui est le gaspillage du potentiel humain. Celui-ci traduit notamment le fait de ne pas solliciter ou prendre en compte les connaissances, expériences et suggestions des acteurs du terrain, celles et ceux qui savent.

Ces personnels connaissent les dysfonctionnements et irritants auxquels ils sont confrontés quotidiennement, ainsi bien souvent que les solutions simples et rapides pour les résoudre.

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Faute de les solliciter, de les écouter et de les entendre, les dysfonctionnements et irritants non seulement perdurent, mais les solutions proposées par une autorité technocratique ne répondent que très imparfaitement au besoin, lorsqu’elles ne compliquent pas davantage les tâches sans amélioration réelle.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est directeur et référent Lean au sein d’ANEO


L’hôpital St Boniface invite patients et familles à participer au Lean

L’Hôpital Saint-Boniface de Winipeg, (Manitoba, Canada) invite ses patients et leurs familles à participer à la transformation Lean :

« L’Hôpital Saint-Boniface est toujours à la recherche de patients et de membres de leur famille qui s’intéressent à participer au processus d’amélioration de l’expérience du patient.

Votre contribution est très importante et sert à aider au personnel et aux médecins à mieux comprendre ce qui compte pour vous. Il y a plusieurs façons de participer. »

L’hôpital s’est fixé quatre objectifs stratégiques :

  1. Accroître la satisfaction des patients
  2. Accroître la mobilisation du personnel
  3. Améliorer la sécurité et l’efficacité cliniques (sécurité du patient, diminution de la mortalité)
  4. Améliorer l’efficience et le rendement financier (meilleur usage des ressources humaines et financières)

Pour atteindre ces objectifs, l’Hôpital Saint-Boniface a mis en œuvre son plan de transformation fondée sur des principes de gestion allégée.

Les principes de gestion allégée ont recours à des données, à des méthodes éprouvées et à l’expérience des patients, du personnel et des médecins pour déterminer les procédés qui ajoutent de la valeur et ceux qui ne le font pas. Nous prévoyons que ces principes, jumelés à d’autres initiatives d’amélioration de la qualité, feront de l’Hôpital Saint-Boniface un meilleur établissement à la fois pour les patients, le personnel et les médecins.

De nombreuses industries, dont celles du secteur des soins de santé, ont déjà recours à des stratégies de gestion allégée qui ont eu pour résultat d’accroître grandement l’efficience et la qualité des soins de santé, la satisfaction des patients et la mobilisation du personnel. La mise en œuvre de ces stratégies à l’Hôpital Saint-Boniface n’aura pas pour effet d’entraîner un relâchement des normes ou une dépersonnalisation des soins de santé.

Nos principes clés :

  • Participation des patients, des membres de leur famille, du personnel et des médecins
  • Engagement de l’Hôpital à ne pas supprimer d’emplois
  • Affectation de fonds et d’investissements destinés à la mise en œuvre des changements
  • Engagement, innovation, inspiration et discipline attendus de la part des parties concernées


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Virginia Mason

Quand un hopital se dote d’un production system

En 2002, l’hôpital Virginia Mason Medical Center a initié un programme de transformation destiné à reconcevoir la manière de délivrer les soins et améliorer la sécurité et la qualité pour les patients en s’inspirant du système de production de Toyota.

L’inspiration est allée aussi loin que de concevoir un production system propre : le Virginia Mason Production System (VMPS).

Le terme « production » peut surprendre, voire choquer dans le domaine de la santé, mais Virginia Mason a reconnu qu’une production industrielle tout comme les établissements hospitaliers mettent en œuvre des processus complexes qui présentent certaines similitudes. Ce qui a été expérimenté avec succès dans l’industrie peut être transposé dans le domaine des prestations de santé.

Un processus hospitalier générique pourrait se décrire avec les macro-étapes suivantes :

  • Admission, qui comporte une partie administrative et éventuellement un premier diagnostic,
  • La consultation ou le diagnostic,
  • Des soins ou interventions,
  • Un éventuel séjour,
  • La sortie

Chaque étape, chaque tâche devrait être effectuée de manière efficiente pour assurer la meilleure prestation aux patients avec un haut niveau de qualité et l’assurance de la sécurité, tout en étant fluide, rapide et ne consommant pas plus de ressources que nécessaire.

Le Virginia Mason Production System vise à optimiser tout cela au bénéfice des patients en se donnant comme ambition d’être Leader en matière de qualité dans le domaine de la santé (health care). Pour concrétiser cette vision, une transformation est nécessaire. Il s’agit de changer la manière de penser et d’appréhender les choses, de cesser de croire que les erreurs et défauts sont inhérents aux activités pour se convaincre que d’offrir aux patients une expérience hospitalière parfaite est possible.

L’établissement a reconnu que les personnels opérationnels, ceux qui font, connaissent les problèmes mais également les solutions. Ainsi les initiatives VMPS mettent en œuvre des idées simples qui sont testées et mises en place immédiatement jusqu’à des projets importants portant sur la réorganisation d’espaces et processus à long terme.

Selon la communication de Virginia Mason, 850 activités d’amélioration continue ont été menées impliquant des personnels, des patients et des invités.

Les bénéfices constatés

Au nombre des bénéfices constatés se comptent l’amélioration de la sécurité des patients, de moindres temps d’attente pour rencontrer les médecins, recevoir les soins ou les résultats d’analyses. Les personnels soignant ont vu réduire le nombre de tâches à refaire ou à recommencer, dégageant ainsi davantage de temps à consacrer aux patients, qui est la motivation première de leur choix professionnel.

Toutes les économies sont réinvesties dans les efforts d’amélioration de la santé des patients et de leur bien être.


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Teddy l’ours en peluche est un dispositif médical

Credit: Tim Stevens/CNET

Le nouvel auxiliaire des services pédiatriques s’appelle Teddy the Guardian et intègre des capteurs pour surveiller le rythme cardiaque, la température corporelle et la saturation en oxygène des enfants, sans les effrayer avec les machines et moniteurs traditionnels.

Ne pas stresser les enfants n’est pas qu’une amélioration de leur confort, c’est également un moyen d’obtenir des données dans leur état « normal », émotionnellement neutre.

Les données sont captées en permanence par Teddy et envoyées par liaison sans fil vers une application que peuvent consulter médecins ou parents.

Teddy est né en Europe.

http://teddytheguardian.com/


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Michael Porter, Robert S. Kaplan et la crise des systèmes de santé

Michael Porter et Robert S. Kaplan sont tous deux d’éminents professeurs de Harvard Business School. Michael Porter a donné son nom à la chaine de valeur éponyme et tous les étudiants en stratégie connaissent ses travaux depuis la publication de « choix stratégiques et concurrence » et le modèle des cinq forces. Robert S. Kaplan est connu pour ses travaux relatifs à Activity Based Costing et Balanced Score Card (tableau de bord prospectif).

HBR

Dans une interview à Harvard Business Review (HBR, 2011), les deux professeurs exposent leurs analyses quant aux raisons des coûts croissants en matière de santé et les pistes envisageables pour régler la crise qui affecte les systèmes de santé.


Synthèse de l’interview (vidéo)

Selon Michael Porter, les coûts des systèmes de santé sont hors de contrôle et croissants dans tous les systèmes de par le monde, pas uniquement aux Etats-Unis. Une part des problèmes est liée au vieillissement de la population et aux coûts des technologies médicales, mais ce qui est une découverte plus surprenante c’est que les organisations (parties prenantes) dans les systèmes de santé ne savent pas mesurer les coûts de manière adéquate :

  • il y a confusion entre coûts et ce que ces organismes sont payés,
  • les coûts sont calculés par rapport à des organisations fonctionnelles mais pas en fonction du patient ni de ses besoins,
  • les répartitions de coûts sont de ce fait inadéquates, induisent des biais et mènent à des confusions.

Pour toutes ces raisons, les efforts de réduction de coût menés par le passé ont été totalement inefficaces. Des coupes arbitraires ou des réductions autoritaires de prestation qui ne font pas de sens. L’incapacité de se doter d’une visibilité correcte sur les coûts n’a pas permis de mener les actions pour rendre le système « productif ».

Robert S. Kaplan complète l’analyse par le constat que les parties prenantes ne sont mêmes pas d’accord entre elles sur la signification de « coûts ». Quand le gouvernement évoque les coûts, se sont ses dépenses pour rembourser les organismes prestataires. Ainsi, réduire les coûts revient à chercher comment réduire les remboursements. Les patients considèrent les coûts comme leurs propres dépenses pour accéder aux soins et/ou le coût de l’assurance.

La définition correcte des coûts est : les coûts induits dans le système par les organismes prestataires eux-mêmes. La seule manière de réformer fondamentalement est d’attaquer ces coûts internes au système.

Que faire ?

Robert S. Kaplan : « c’est très simple. L’unité d’analyse doit être le patient. Le patient déclenche une demande qui consomme des ressources médicales (de santé). On observe ensuite les processus cliniques et administratifs au travers desquels le patient passe dans un cycle complet, de sa présentation avec ses premiers symptômes à la conclusion du cycle. Il faut cartographier l’ensemble des processus impliqués et identifier les ressources consommées par les médecins, les soignants, les personnels administratifs, les équipements et installations utilisés dans le traitement.

On mesure ensuite les coûts de chacune de ces ressources et on multiplie le temps passé par le patient à « consommer » chacune de ces ressources pour obtenir le coût complet du cycle. »

Michael Porter précise qu’il faut mesurer cela sur des ensembles de patients présentant des caractéristiques / pathologies homogènes, le but étant d’établir les coûts de traitement pour un cancer du sein ou un diabète plutôt que d’établir le coût d’un acte particulier comme une visite à domicile ou une radiographie. On peut alors comparer les coûts par rapport à un résultat et revoir le processus de manière critique pour maximiser la création de valeur (le rapport bénéfices / coûts) ; nécessite-t-on réellement cette étape pour améliorer le résultat ?

Aussi curieux que cela puisse paraitre, cette analyse critique des résultats par rapport aux coûts n’a jamais eu lieu dans les systèmes de santé.

HBR : cela semble une approche intéressante pour construire un système à partir de zéro, mais comment réformer un système tel celui des USA avec les intérêts particuliers de chacun ?

Robert S. Kaplan : « Ce que nous avons constaté est que d’établir les cartographies et les coûts des différentes ressources n’est pas sujet à controverse, ce sont des faits, il suffit de faire parler les données. Ensuite c’est un constat sur lequel les parties en opposition, telles que les soignants qui se retranchent derrière le fait de guérir et sauver des patients et les autorités qui demandent des coupes dans les coûts, commencent à parler un langage commun.

La transformation viendra de l’intérieur du système, des parties prenantes parce que c’est une évidence qui s’impose. Les praticiens adhèrent parce que cela correspond à ce qu’ils font et il y a des pressions (menaces) externes des sociétés d’assurance et du gouvernement pour couper les financements. La seule issue est de rendre les organisations et processus plus efficients, plus focalisés, qui délivrent les mêmes niveaux de prestations ou de meilleures à des coûts moindres, car les remboursements ne peuvent pas continuer à croitre comme ils le font depuis des décennies. »

Michael Porter citant l’article dans HBR « How to Solve the Cost Crisis in Health Care » (September 2011), déclare qu’en presque dix ans de travaux dans ce secteur, c’est la chose la plus optimiste qu’il ait faite pour ce secteur car c’est la démonstration des améliorations importantes qui peuvent être apportées pour améliorer le traitement des patients tout en consommant nettement moins de ressources, sans que personne ne soit obligé, intrinsèquement, de subir des coupes. Tant de personnes pensent que ces problèmes sont insolubles, les solutions dépassent leur périmètre d’action, mais ce n’est pas le cas, le problème est solvable.

HBR : Qu’est-ce que cela signifierait pour le système de santé et les coûts ?

Robert S. Kaplan : Etant donné l’état du système et son incapacité à comprendre les coûts induits, disposer d’une vision transparente sur le coût réel à délivrer les soins, identifier les capacités inutilisées, les utilisations de ressources inadéquates pour certaines pathologies, utiliser des ressources coûteuses plutôt que des centres locaux (gros hôpitaux urbains plutôt que cliniques locales), il serait surprenant de ne pas pouvoir réduire 10 à 20 % des coûts sans sacrifier la qualité et les résultats, sans parler de la réduction des temps, ce qui bénéficie aux patients et au système.

Parmi les travaux auxquels sont associés les deux professeurs, l’étude du processus d’implantation de prothèse de genou montre qu’une clinique en Allemagne était capable d’assurer des résultats comparables à un établissement aux USA en n’utilisant que 25% des ressources. S’il y a des différences de rétributions des médecins et infirmières entre les deux pays, il y a aussi des différences de « productivité » du double au quadruple simplement dues à l’organisation.

Michael Porter : « d’ici à dix ans tous les organisations principales dans ce secteur devront passer à cela« .

En complément, voir l’article en anglais sur le site HBR


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creativite

Lean dans les PME ?

Le Lean, ou Lean Manufacturing, vise à maximiser la génération de valeur ajoutée en éliminant toutes les sources de gaspillages, tout ce qui consomme des ressources sans apporter de valeur supplémentaire. La valeur ajoutée ainsi maximisée est destinée au client, et par ricochet, à l’entreprise.

Les gains de performances qu’autorise le Lean permettent à l’entreprise de rester durablement dans la compétition dans son secteur, voire d’en prendre la tête.

Ces arguments sont désormais connus au sein des entreprises, mais des questions récurrentes demeurent dans les petites structures : le Lean est-il applicable aux PME ? Si oui, dans quelles circonstances et selon quels moyens ? Quels résultats pour quels investissements ?


Lean, dans les PME comme ailleurs

Le Lean est une démarche participative, qui implique les personnels et l’encadrement. De ce point de vue, il n’y a pas de distinction ou de référence à la taille des entreprises.

La spécificité des PME dans l’application d’une démarche d’Amélioration Continue tient a priori à la moindre disponibilité des équipes et de moindres moyens à allouer au projet. Dans la plupart des cas, les PME qui souhaitent investir dans une telle démarche vont essayer de minimiser les investissements – financiers et en temps de personnels – en se concentrant sur ce qu’elles pensent être les sujets les plus rémunérateurs, tels que :

  • l’amélioration de la productivité,
  • la réduction des temps de traitements,
  • la prévention des erreurs,

Le plus souvent malheureusement, l’investissement se réduit à un saupoudrage d’actions qui permet certes d’atteindre des premiers résultats facilement, rapidement et qui sont visibles mais qui n’inscrit pas la démarche dans la durée et n’assure que très rarement la pérennité des actions mises en place.

Pourtant, notre expérience nous montre que les potentiels d’amélioration sont très importants dans les PME et que la mise en place d’une démarche structurée apporte des résultats importants, pérennes et presqu’immédiats. Nous constatons habituellement :

  • des gains de productivité : compris entre 15 et 30 %,
  • l’amélioration des rendements machines : entre 20 et 40 %,
  • l’amélioration des rendements matières : entre 5 et 10 %

Ces résultats sont complétés par des gains de maturité en termes de méthodologies ou bonnes pratiques, qui permettent :

  • de fédérer les équipes,
  • de fixer un niveau de référence,
  • de montrer l’avancement des actions et les résultats,
  • d’assurer un suivi permanent sur le terrain et un traitement immédiat des problèmes,
  • d’accompagner et de former les relais internes de la démarche et les encadrants.

La démarche structurée inclut à la fois des chantiers très opérationnels sur des thématiques particulières, du coaching sur le terrain et du management visuel à un rythme à la fois soutenu ET assimilable par l’entreprise.

La démarche d’Amélioration Continue est un tout. Le programme proposé comprend une montée en puissance qui ne génère pas obligatoirement un ROI (Return On Investment = Retour Sur Investissement) important mais permet tout de suite de démontrer à l’ensemble de l’organisation un changement visible et d’établir de nouvelles règles de travail, de comportements, etc. qui permettront de supporter la suite du programme.

Comment démarrer ?

A notre sens, un diagnostic reste le meilleur moyen de démarrer un programme parce qu’il va permettre de mettre en évidence l’ensemble des potentiels récupérables – actuellement gaspillés – de fixer le ROI atteignable et de partager ces constats avec les équipes du client avec lesquelles nous mettrons en œuvre les plans d’actions.

Notre approche est très orientée ROI, les clients ne s’engageant que s’ils y trouvent un intérêt.

Si le ROI est fortement dépendant des conditions initiales (maturité de l’entreprise et des individus, taux d’équipement, nature des équipements, etc.), dans la plupart des cas, le ROI est compris entre 3 pour 1 à 5 pour 1 dès la première année, après mise en place d’une démarche d’amélioration continue.


Jean-Jacques BENKEMOUN est manager au sein de la practice Lean Six Sigma d’ANEO

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Virginia Mason

Lean à l’hôpital, s’inspirer de l’exemple Toyota

Associer les méthodologies issues de l’industrie automobile au monde hospitalier peut sembler contre nature, tant en France ce secteur est (encore) nimbé d’une aura particulière. Cette association a pourtant été faite, au plus grand bénéfice des patients et des établissements dans différents pays.


En 2005, je découvrai un article paru dans le très sérieux Washington Post, titrant « Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital »  (Les lignes d’assemblages de Toyota inspirent des améliorations à l’hôpital).

Virginia Mason Medical Center

Dans cet article, Ceci Connolly (Washington Post Staff Writer) décrit le parcours long, peu plaisant et répétitif d’un patient traité pour un cancer au sein de l’hôpital Virginia Mason Medical Center de Seattle (350 lits, 5.000 employés alors).

Ce parcours éprouvant est peu en ligne avec une qualité d’accueil et de soins qu’un patient est en droit d’attendre. Conscient du fait, l’établissement de Seattle comme d’autres cherchent à améliorer leur « performance » tout en maitrisant les budgets. Dans un contexte de vieillissement de la population et renchérissement des coûts de santé, cette amélioration n’est plus une option, mais une nécessité.

Alors que de nombreux établissements se tournent vers les technologies de l’information ou poussent les coûts vers les patients, l’hôpital Virginia Mason ose l’innovation en s’inspirant des concepts Lean.

L’article détaille ensuite la chimiothérapie telle que la voient les patients après réorganisation avec les bénéfices associés : moindres efforts et fatigue à parcourir les services, peu à pas d’attentes, locaux plus fonctionnels et plus accueillants.

Pour l’établissement le bilan de l’inspiration des principes Lean est digne des success stories relatées dans d’autres secteurs d’activité :

  • Économie de 6 million de $US d’investissements rendus inutiles
  • 13.000 pieds carrés de surface récupérée (environ 1.207m²)
  • Réduction des coûts liés aux stocks de 360.000 $US
  • Réduction des distances parcourues par le personnel de 34 miles (env. 55km) par jour
  • Réduction du temps de récupération de documents
  • Moindres taux d’infections
  • Création de nouvelles activités et le plus important probablement, une amélioration notable de la satisfaction des patients.

L’article du Washington Post détaille quelques exemples dans l’approche et le choix des thèmes de travail, ainsi que de petites actions simples, peu coûteuses mais aux effets très importants.

L’expérience cumulée de cinq années de transformation Lean à Virginia Mason est relatée dans un livre paru en Octobre 2013 chez Productivity Press : Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation: The Virginia Mason Experience.

Virginia Mason a créé un institut « Virginia Mason Institute » en 2008 pour répondre à la demande des acteurs du secteur à partager l’expérience acquise. En 2013, plus de 5.000 personnes de 19 pays ont bénéficié des programmes de formation autour du Virginia Mason Production System (VMPS).

Par ailleurs, Virginia Mason communique via son blog : http://virginiamasonblog.org/


Si assembler des voitures à la chaine a a priori rien à voir avec le soin de patients, cette expérience démontre que de s’inspirer des méthodes industrielles peut conduire à de francs succès pour toutes les parties prenantes.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est référent Lean au sein d’ANEO

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