L’Europe finance une imprimante 3D alimentaire à destination des personnes âgées

Une étude a récemment montré qu’une personne sur cinq au delà de 50 ans était atteinte de dysphagie, c’est à dire de troubles de la déglutition lors d’un repas. Ces troubles peuvent avoir des conséquences graves comme des insuffisances respiratoires. Dans les maisons de retraite, ce problème atteindrait même 60% des résidents. C’est pour lutter contre ce phénomène que le projet PERFORMANCE a été lancé en 2012. Parmi les différentes recherches, on retrouve le développement d’une imprimante 3D alimentaire capable de produire des plats spécifiques pour les maisons de retraite.

>lire l’article sur le site http://www.3dnatives.com/

Matériau antibactérien activée par la lumière

Lu sur le site de R&D mag : la première surface antimicrobienne activée par la lumière fonctionnelle également dans l’obscurité.

Des chercheurs de l’University College de Londres ont mis au point un nouveau matériau antibactérien aux propriétés très intéressantes pour lutter contre les infections nosocomiales. Il combine deux colorants avec des nanoparticules d’or, fatal aux bactéries lorsqu’il est activé par la lumière, même sous un éclairage ambiant faible. Ses propriétés antibactériennes demeurent impressionnantes dans l’obscurité totale.

>Lire l’article (en anglais)

Le premier crâne imprimé en 3D implanté sur une patiente

Une patiente atteinte d’une maladie rare, ayant pour conséquence un épaississement de sa boîte crânienne causant une trop forte pression sur le cerveau, s’est vu implanter une boite crânienne imprimée en 3D.

>Lire l’article original

source : http://www.3dnatives.com/crane-imprime-3d/

La productivité des activités tertiaires – ranger et arranger

La productivité des activités tertiaires est un thème qui reste souvent délicat pour les entreprises, le travail « de bureau » étant encore considéré incompatible avec la notion de standardisation et lié à la compétence personnelle.

Dans les activités tertiaires, le travail reste moins prescrit que le travail industriel, parce que plus varié et plus variable. Les « employés de bureau » sont recrutés en tant que professionnels autonomes et moins en tant qu’exécutants spécialisés.

La liberté parfois très significative d’organiser son propre travail ainsi que l’univers dans lequel il s’exécute (le bureau, les meubles, les classeurs et dossiers, l’ordinateur et les fichiers…) fait du bureau un espace quasi-privatif, imperméables à la standardisation, souvent rétif aux procédures et modes opératoires.

Or tout le monde n’est pas capable de spontanément s’organiser de manière rationnelle et d’exécuter ses tâches de manière efficiente. Ce qui semble logique ou préférable aux acteurs ne l’est pas toujours pour l’activité.

Il est courant que plusieurs personnes affectées aux mêmes missions et tâches les abordent de manière totalement différente. Ces différences peuvent devenir sensibles au point que certains clients exigent d’être mis en relation avec X et surtout plus avec Y !

En cas d’absence de l’une d’elles, les autres peuvent théoriquement reprendre le poste, mais les différences d’organisation sont autant de handicaps pour éviter les erreurs, répondre rapidement à un client en difficulté ou assurer la continuité d’un service.

Quelques règles issues d’une approche méthodologique pour assurer l’ordre, le rangement et la propreté, permettent de simplifier, mettre en commun et partager à la fois l’espace et les ressources et de travailler plus rationnellement, en économisant son énergie.

Avant tout il convient de libérer l’espace physique et virtuel de documents et données, fichiers qui encombrent les systèmes, supprimer les documents et données inutiles et obsolètes afin d’éviter les erreurs et les recherches inutiles.

Il est parfois étonnant de voir des calendriers cartonnés datant de plusieurs années toujours dans un coin, des annuaires ou catalogues hors d’âge sur des étagères.

Ensuite ranger les documents ainsi que les données utiles avec bon sens, selon des règles définies en commun. Ceci favorise leur partage et leur consultation rapide et intuitive. C’est particulièrement utile en cas de remplacement entre collègues.

Tout le monde fonctionnant selon les mêmes règles, la prise temporaire d’un autre poste ne peut être que facilitée.

Ne conserver que des documents actifs et des données vivantes à « portée de main », archiver et « éloigner » ceux qui ne servent qu’occasionnellement.

« Nettoyer » fréquemment les contenus des dossiers, qu’ils soient papier ou électroniques. Archiver et éloigner ce qui mérite d’être conservé et détruire le reste. Au-delà du nettoyage, chercher à éliminer les sources de pollution, tels que les courriers indésirables, les copies multiples, etc.

S’astreindre à « auditer » périodiquement les systèmes pour vérifier l’application des règles, en mesurer la performance (temps de réponse, nombre de doublons…) et faire évoluer les pratiques en fonction des progrès obtenus.

Un test simple est de soumettre un collègue à la recherche d’une information ou d’un document. La réponse ne devrait pas prendre plus d’une minute à être donnée pour ce qui relève des opérations courantes. Imaginez un client en difficulté qui attend une réponse très rapide. Il saura gré de la célérité avec laquelle une réponse pertinente lui aura été fournie.

L’ordinateur qui range, trie et ordonne, s’accommode particulièrement bien des principes d’ordre et de rangement. Il s’accommode malheureusement aussi de la présence de données inutiles, obsolètes, incomplètes, corrompues, etc.

S’il sait trier des masses de données en fonction de multiples critères, l’ordinateur est incapable de statuer sur leur pertinence, leur validité et leur utilité. Le nettoyage et la maintenance des contenus restent donc des opérations essentiellement humaines.

Finalement, voici une astuce de management visuel particulièrement adaptée aux dossiers ou classeurs partagés.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO et auteur du Guide pratique des 5S et du management visuel


Qu’est-ce qu’un gemba walk ?

Gemba walk est une expression formée du mot japonais « Gemba » qui désigne « le lieu où cela se passe » et du mot anglais « walk » qui signifie marche. Un gemba walk est un « tour de terrain » durant lequel un responsable se rend littéralement « là où cela se passe » pour se rendre compte in situ de la situation réelle.

Le gemba walk est un exercice recommandé aux responsables pour conserver un contact avec le terrain et la réalité.

Par exemple, visiter un entrepôt frigorifique à 5:30 un matin d’hiver pour se rendre compte des conditions de travail ; éclairage, température, courants d’air, bruit, intensité de l’activité, etc. pour se faire une idée par soi-même sur les raisons des démissions successives ou des réclamations clients quant aux erreurs lors des préparations de commandes.

Le gemba walk évite de raisonner sur des hypothèses et des croyances, avec des biais et l’ignorance de faits réels ainsi que du contexte dans lequel un travail ou une prestation s’exécute.

Pour un responsable, le gemba walk permet également de visiter les opérations de manière critique, telle que le ferait un auditeur qualité, un auditeur pour le compte d’un organisme d’habilitation ou un auditeur mandaté par un client pour qualifier un fournisseur.

Durant son tour de terrain, le responsable doit se poser la question si ce que l’on voit reflète le discours. Autrement dit, tous les engagements et toutes les promesses se voient-elles matérialisées sur le terrain ?

Lorsque la charte qualité assure que le plus grand soin est porté à la préservation des matières et à l’exécution des tâches, est-ce indiscutablement le cas ou peut-on voir des caisses mal empilées, des boites éventrées, des pièces et composants à terre ou encore des postes sales et encombrés ?

Le discours sur la ressource humaine considérée comme la plus précieuse de l’entreprise se reflète-t-il dans les conditions de travail ?

Si la réalité dément le discours, un auditeur ne manquera pas d’interpréter ces déviations comme autant de signaux d’alerte sur la crédibilité des engagements.

Un gemba walk doit être l’opportunité de détecter des améliorations potentielles, de comprendre les raisons des déviations et d’y remédier, tout comme se réjouir de ce qui fonctionne de manière nominale.

Un gemba walk permet de montrer l’intérêt qu’un responsable porte aux opérations et tâches les plus humbles, et se faisant, le respect qu’il démontre à celles et ceux qui les exécutent.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO et l’auteur de Lean Management


Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Suite à des formations ou des missions conseil, les clients se voient proposé du coaching opérationnel pour certains responsables, mais qu’est au juste le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN

Pour répondre à cette question, nous interrogeons Christian HOHMANN, référent Lean au sein du cabinet ANEO et auteur de plusieurs ouvrages traitant des thématiques de l’excellence opérationnelle.


Business Performance : Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Christian HOHMANN : De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l’amélioration de l’efficacité, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision ou à gérer des difficultés. Le coaching opérationnel porte sur des compétences généralement autres que des connaissances techniques. Il vise plus particulièrement les « savoir faire face » et « savoir-être » des encadrants et managers.

BP : pourquoi celui-ci est-il proposé après une intervention ?

CH : A l’issue d’une formation ou d’un « chantier », c’est essentiellement un savoir méthodologique qui a été transmis, le savoir-faire s’acquiert ensuite en situation. Les formations sont généralement demandées en format court, sur quelques jours. Un chantier est également un évènement restreint en durée, de l’ordre de la semaine mais souvent réduit à moins à la demande des clients.

Durant des sessions aussi courtes, la priorité est donnée à l’apport et à l’application de techniques et méthodologies, c’est-à-dire prioritairement au fond et assez peu à la forme.

Le coaching opérationnel qui est proposé en complément est destiné aux responsables, managers et encadrants et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles, c’est donc un accompagnement personnalisé.

BP : Qui sont les coaches et que font-ils ?

CH : Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations demandant des décisions rapides et pertinentes face à des situations imprévues et inédites. Il va apporter son soutien aux responsables concernés en exploitant l’opportunité d’apprentissage de telles situations. Le coach « fait avec » son coaché et non pas à sa place.

L’intérêt du coaching opérationnel, outre d’apporter un soutien méthodologique in-situ, d’analyse ou de conseil, est d’apporter un point de vue différent sur les situations réelles qui se présentent. Le coach conserve généralement plus de recul et une vision plus large que le coaché.

Dans les situations d’urgence, les risques d’oublis sont multipliés. Le recul du coach lui permet les rappels et mises en garde aux personnels qu’il accompagne.

En outre, l’expérience accumulée dans de nombreux secteurs d’activité enrichit la réflexion, la pratique, voire les manières de faire des bénéficiaires.

Le coaching facilite les adaptations aux changements et aléas qui ne manquent pas de survenir et ce faisant, développe les savoir-faire, le savoir être, etc.

BP : Les entreprises investissent-elles dans ce type de coaching ?

CH : Oui, de manière croissante. L’accompagnement personnalisé a longtemps été réservé aux dirigeants ou aux responsables de grades élevés, mais divers changements incitent les entreprises à reconsidérer les besoins d’accompagnement pour les encadrants opérationnels :

  • Les clivages entre générations et les difficultés à intéresser et à fidéliser les nouveaux arrivants
  • La culture et le fonctionnement en réseau des personnels les plus jeunes
  • La fin de la légitimité du chef par sa seule expertise technique
  • Les besoins de leadership à la place de compétences de commandement

BP : combien de temps faut-il pour un coaching pertinent ?

CH : c’est très dépendant des conditions initiales telle que l’expérience professionnelle et la maturité du coaché, la complexité des situations à gérer ou encore la réactivité nécessaire. Ceci s’apprécie en commun avec l’entreprise, l’intéressé et le coach. La recommandation générale est de laisser suffisamment d’opportunités d’apprentissage – donc des problèmes à résoudre ou des situations auxquelles il faut faire face – pour que l’accompagnement ait un sens.

BP : quels sont les risques à ne pas accompagner dans la durée ?

CH : J’ai coutume de rappeler qu’Un bon livre de cuisine ne suffit pas à faire un chef, une formation ne suffit pas à faire un bon praticien. La mise en pratique autonome de méthodes ou d’outils peut être plus délicate que l’aisance d’un formateur aguerri ne laissait prévoir.

Se priver de cet accompagnement personnalisé, c’est laisser l’encadrant s’engager seul sur le chemin de l’apprentissage et lui laisser l’opportunité de prendre de mauvaises décisions, de faire des erreurs, aux conséquences parfois irréversibles.

Face à de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations ou de nouvelles manières de procéder, les praticiens expérimentés sont souvent plus pragmatiques que les autres, les réponses qu’ils apportent aux problèmes plus complètes et plus robustes. Ceci sans priver les coachés d’expérimenter par eux-mêmes.


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO


Invitation au salon big data Paris 2014

Données de masse, Etude à vitesse grand V, Pétrole du 21ème siècle, Matières premières de demain, Analyse prédictive, Volume, Variété, Vélocité …

Ces termes ne vous évoquent peut-être rien, il s’agit pourtant du sujet de l’année : Big Data

ANEO, cabinet de conseil accompagnant ses clients sur l’efficacité opérationnelle, l’organisation, l’innovation et la transformation digitale des entreprises depuis plus de 10 ans, continue d’investir sur le secteur du Big Data depuis plus d’un an et animera un stand dans le salon du Big Data à Paris les 1er et 2 avril prochains.

Pour en savoir un peu plus et prendre pleinement conscience de ce nouveau phénomène, ANEO vous invite à venir nous rejoindre sur notre stand en imprimant gratuitement votre passe d’entrée via ce lien: http://www.bigdataparis.com/fr-invitation.php?id=886

Décidez comme Eisenhower

Dwight David Eisenhower

Dwight D. Eisenhower

Entre les réunions, les rendez-vous, le téléphone, les e-mails…, chacun(e) de nous se retrouve vite débordé et ne peine à gérer ses priorités.

Pour résoudre ses propres problèmes de surcharge de travail, le commandant suprême des forces alliées en Europe durant la seconde guerre mondiale, Dwight D. Eisenhower utilisait la matrice de décision qui porte désormais son nom.

Celle-ci est basée sur deux paramètres :

  1. Le degré d’urgence
  2. Le degré d’importance

Chaque tâche est évaluée selon ces deux critères, puis :

  • Ce qui est à la fois urgent est important est à faire soi-même et de suite
  • Ce qui est important mais peu urgent est à remettre à (un peu) plus tard
  • Ce qui est peu important et non urgent peut être ignoré, éliminé ou éventuellement délégué
  • Ce qui est urgent mais peu important devrait être délégué

Matrice d'Eisenhower

Silver économie, relais de croissance ? Partie 3

Les freins au développement de la Silver économie

Dans le cadre des travaux récents (2012) autour des technologies pour l’autonomie, destinés à cadrer la nouvelle filière, sept freins à l’émergence de la Silver économie ont été identifiés.

Ces freins devront être levés pour que la filière réalise son plein potentiel.


L’offre

Les acteurs privés sont aujourd’hui soit des grands groupes hésitant à investir sur des marchés trop étroits (pas d’économie d’échelle envisageable à court terme), soit des PME ou startups n’ayant pas la capacité de produire en masse pour imposer un produit. Le réseau des acteurs privés doit s’étoffer d’entreprises de taille intermédiaire afin de stabiliser l’écosystème en cours de construction.

Le financement de la demande

La demande est aujourd’hui insuffisamment solvable : malgré le pouvoir d’achat important des seniors, le prix des nouveaux services et produits (téléassistance, e-santé par exemple) reste important. Il est donc nécessaire de redéployer les dispositifs de financement existants (l’Aide Personnalisée à l’Autonomie principalement) et d’en créer de nouveaux via, par exemple, l’assurance obligatoire.

La distribution

La Silver économie manque de distributeurs spécialisés, ce qui occasionne des travers (faible mise en concurrence des produits induisant des prix élevés). En attendant la construction de véritables réseaux de distribution, l’internet et les acteurs déjà impliqués (assureurs via des garanties étendues et avec l’aide de réseaux partenaires par exemple) devront assurer l’intérim.

La communication

Aujourd’hui, la communication sur le secteur est, de l’avis général, déficiente, en particulier concernant les technologies de l’autonomie. Ceci est vrai tant du point de vue des personnes âgées que de celui des familles (les « aidants »). Faire découvrir les nouveaux services et les produits innovants est un point clé pour développer la demande.

Le financement de l’offre

Le ticket d’entrée -ou Equity Gap- sur le secteur est important. Il est de 100 000 à plusieurs millions d’€ de fonds propres à investir pour espérer lancer sur le marché un bien ou un service innovant. Les fonds manquent aujourd’hui et il sera nécessaire d’attirer de nouveaux investisseurs.

La labellisation

Le manque de labels nuit aujourd’hui à la lisibilité de la filière

L’organisation

A partir d’un mélange typiquement français d’acteurs représentants de l’Etat (tant au niveau national que local), de sociétés privées à la pointe de la technologie, de structures de pilotage de la Sécurité Sociale et de la Santé Publique, de multiples syndicats ou d’associations défendant les intérêts des consommateurs et des personnes âgées, la filière tente de se doter d’une gouvernance réaliste, efficace et suivant une politique commune.


De nombreux acteurs ajoutent à ces freins l’image péjorative portée par le vieillissement en France : c’est un sujet qui reste tabou pour notre société…

Peut-être le résultat d’un sentiment collectif de culpabilité: nous occupons-nous vraiment correctement de nos « seniors » ?

Dans un prochain billet, nous parlerons du plan d’action pour développer le secteur et des initiatives concrètes qui sont menées actuellement au niveau national et régional. Nous détaillerons également les services et biens qui sont identifiés aujourd’hui comme faisant partie de la Silver Economie.

>Partie 1 >Partie 2 >Partie 3


Guillaume PERRET du CRAY est Manager Assurance et Protection Sociale au sein du cabinet ANEO

Silver economy, relais de croissance ? Partie 2

L’impact économique des seniors

La population des « seniors actifs » – en majorité constituée des baby-boomers – présente aujourd’hui des caractéristiques inédites face aux problématiques liées au vieillissement :

  • Une espérance de vie supérieure à celle des générations précédentes (plus de dix ans en un demi-siècle)
  • Un revenu supérieur à la moyenne des ménages (de 30 % – source CREDOC), qui s’est multiplié par 7 en vingt ans et qui progressera encore dans les années à venir
  • Un patrimoine (60 % du patrimoine des ménages et 75 % du portefeuille boursier), et un taux d’épargne élevé, de l’ordre de 28 % des ressources pour les couples – source CREDOC
  • Une consommation supérieure à la moyenne (en 2015 elle représentera 54 % des dépenses des ménages – source CREDOC)
  • Des aspirations fortes pour mettre à profit ses ressources afin de réaliser des projets personnels (socioculturels, loisirs, sports)

Comme on peut le voir, les estimations indiquent que cette population assurera une majorité des dépenses sur les différents marchés à compter de 2015 : 64% pour la santé, 60% pour l’alimentation, 58 % l’équipement, 57 % les loisirs, 56 % des dépenses d’assurance… Ce sont par conséquent les âgés qui détermineront une large majorité de la consommation française, à comparer avec leur poids démographique d’environ 40%.

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Illustration (source CREDOC) : part des dépenses des seniors en %

Au-delà du pouvoir économique des seniors, le marché de l’autonomie et de la dépendance (touchant les seniors les moins autonomes – voir la classification plus haut) occupe déjà une place considérable dans l’économie française.

Il est ainsi estimé qu’en 2010 ce marché a représenté un total de 31 milliards d’euros (soit 1,6 % du PIB), dont 24 milliards correspondaient à des dépenses publiques (prise en charge santé, Aide Personnalisée à l’Autonomie, aide pour l’hébergement) et 7 milliards à des dépenses privées.

Avec l’évolution démographique envisagée, le marché pourrait augmenter de 0,8 points de PIB à horizon 2040, soit un total de 2,4 % du PIB.

L’ensemble de ces éléments nous dresse un tableau prometteur du potentiel de la Silver économie, il est donc légitime de se demander pourquoi le sujet n’a pas été pris jusqu’ici à bras le corps par l’Etat et les entreprises privées.

>Partie 1 >Partie 2 >Partie 3


Guillaume PERRET du CRAY est Manager Assurance et Protection Sociale au sein du cabinet ANEO

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