Huit tendances manufacturing pour 2014

L’infographie livrée par Infosys résume huit tendances que les analystes et observateurs voient arriver en production industrielle.


1. des usines reconfigurables, ultraflexibles

C’est la promesse du concept Industrie 4.0 qui connaitra certainement des applications progressives mais qui ne devrait devenir une réalité à l’échelle de l’ambition de ses promoteurs que dans 10 à 20 ans. La création de standards pour l’interconnexion et le dialogue de tous les objets, ainsi que la sécurisation de ces systèmes nécessitera encore des développements.

2. les machines apprenantes et maintenance prédictive

La multiplication de capteurs, eux-mêmes doté d’une certaine intelligence, produira des flots de données que les techniques Big Data pourront analyser. De ces analyses se détermineront les corrélations mettant en évidence des scénarios optimum, des scénarios menant très probablement à des dysfonctionnements, etc.

La mémorisation de tout ce qui se passe permettra à cette intelligence artificielle d’affiner ses analyses et ainsi d’apprendre progressivement par accumulation d’expérience.

Des pannes quasi-certaines pourront être « prédites » avant leur survenue, autorisant la mise en sécurité des installations avant qu’un incident grave ne survienne, l’émission d’alertes précoces, le déclenchement de maintenance préventive, etc.

3. le pilotage des opérations par mobiles

Les smartphones et tablettes faisant désormais partie des objets familiers sinon usuels des personnels, des applications se développeront pour piloter la production, la superviser, contrôler la qualité, etc. Les personnels auront un accès temps réel à une masse de documents et fonctionnalités, qui donnera plus d’intérêt au travail, d’autonomie et améliorera la productivité.

4. L’Internet des objets

Il connecte(ra) tous les « objets » intelligents et apte à communiquer pour constituer des systèmes dynamiques dans lesquels ils collaborent ; rendre la circulation plus fluide, optimiser la consommation d’énergie…

5. l’impression 3D, de l’idée à l’objet

L’impression 3D autorise déjà le prototypage rapide ainsi que la production en petites séries. Des objets de forme complexes et fonctionnels peuvent être imprimés. La nature des matériaux imprimables va s’étoffer pour autoriser encore plus d’applications.

On peut imaginer des micro-usines uniquement équipées d’imprimantes 3D fabriquant de manière très flexible et réactive toutes sortes d’objets, y compris comestibles, en petites ou moyennes séries.

6. les réseaux sociaux viennent à l’industrie

Tout comme les mobiles sont familiers aux personnels, les réseaux sociaux le sont ou tendent à le devenir. Le partage d’informations rapide, simple trouve une application pour les opérations en usine :

  • demande d’avis sur la nature et/ou l’origine d’une panne, un dysfonctionnement, un problème
  • prévenir les collègues distants, donner une indication, une instruction
  • tenir une réunion dont certains membres sont distants ou ne peuvent facilement se déplacer sans perte conséquente de temps (autre bâtiment, salle blanche, salle stérile..)
  • Répondre à des clients rapidement aux clients
7. Le rôle de l’usine s’étend à l’après vente

Dans le domaine du business-to-business, les usines concentrent bien souvent les compétences, savoirs et données utiles au service après-vente. Un engin de terrassement neuf tombe en panne sur chantier ? L’usine connait son historique de son assemblage, le numéro de série du moteur…

Des informations précieuses peuvent être transmises aux techniciens partis en dépannage ou diagnostiquer l’engin en panne à distance.

8. La fabrication au plus près

La fabrication au plus près des consommateurs autorise des délais de livraison plus courts ainsi qu’une meilleure prise en compte des désirs de personnalisation.


Healthcare, les initiatives françaises

ANAPEn 2009, trois entités GMSIH, MAINH et MEAH, sont regroupées avec des compétences complémentaires pour former l’ANAP (Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux). l’Agence vient en appui des établissements de santé et médico-sociaux pour améliorer leur performance dans le cadre de la réforme du système de santé en France.

La mission de l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux est d’apporter un appui concret à l’amélioration des organisations de santé.

En savoir plus


ARSL’Agence Régionale de Santé est chargée de mettre en œuvre la politique de santé publique au niveau régional.Les ARS ont été créées afin d’assurer un pilotage unifié de la santé en région, de mieux répondre aux besoins de la population et d’accroître l’efficacité du système.

Les Agences Régionales de Santé ont pour mission d’assurer, à l’échelon régional, le pilotage d’ensemble de notre système de santé. Elles sont responsables de la sécurité sanitaire, des actions de prévention menées dans la région, de l’organisation de l’offre de soins en fonction des besoins de la population, y compris dans les structures d’accueil des personnes âgées ou handicapées. Elles garantissent une approche plus cohérente et plus efficace des politiques de santé menées sur un territoire et permettent une plus grande fluidité du parcours de soin, pour répondre aux besoins des patients.


Les cobots, compagnons-robots arrivent !

Ils peuvent travailler avec les humains, sans cage de protection, ils déchargent des tâches répétitives et/ou pénibles, ils sont performants, infatigables et pourraient faire chuter les coûts pour redonner de la compétitivité, veuillez accueillir… les Cobots !


Andrew le Cobot

Andrew le Cobot

En savoir plus sur Andrew, le Cobot

Les biologistes passent en moyenne deux heures par jour à effectuer des manipulations de liquides avec des pipettes devant leur paillasse. En divisant par deux ce temps de travail particulièrement répétitif, les gains de productivité remboursent le coût d’«Andrew» en une année.


Le robot Asimov fait son entrée chez Airbus

Asimov est un “cobot”, un robot collaboratif, spécialisé dans l’aide à l’assemblage d’éléments d’aérostructures sur des tronçons d’avion (../..) Il est installé sur une plateforme mobile et peut travailler avec une extrême précision à côté des compagnons. Le «cobot» Asimov ne ressemble en rien aux robots industriels qui opèrent dans des espaces confinés, loin de toute présence humaine et où ils accomplissent des travaux répétitifs de peinture, de soudage et de portage de pièces lourdes.

>Lire l’article sur le site du Figaro Véronique Guillermard, le 21/01/2014


Le plan France Robots Initiatives

La France se fixe pour objectif de compter parmi les cinq nations leader de la robotique dans le monde d’ici à l’horizon 2020 particulièrement en matière de robotique de service à usage personnel et professionnel, de développer une offre française mondiale en matière de cobotique et de machines intelligentes et d’accroître ses parts dans un marché en forte croissance dans les années à venir.

>Accéder au document (PDF) de la Direction Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services (Dgcis)


Industrie Pharma et falaise des brevets

L’expression « falaise des brevets » que l’on entend fréquemment dans le contexte de l’industrie pharmaceutique fait référence à l’effondrement brutal des revenus liés à certains médicaments.

Lorsque les brevets des médicaments best-sellers ou blockbuster tombent dans le domaine public cela entraîne pour le laboratoire qui les détenaient un très important manque à gagner. En effet, la fin de la protection par les brevets autorise la reproduction des médicaments par des versions dites « génériques ». Or les génériqueurs n’ont pas à amortir les dépenses de recherche et produisent par conséquent à coûts nettement plus réduits. De plus ils tendent à livrer une guerre des prix entre eux.

PatentCliff_iconDès que les versions génériques arrivent sur le marché, les ventes des médicaments originaux tendent à s’effondrer. Comme certains laboratoires sont très dépendants des ventes d’un petit nombre de ces produits phares, l’effondrement brutal des revenus fait l’effet d’une falaise de laquelle ces revenus tombent. Tout du moins sur les graphiques de ventes.

Cet effondrement des revenus des laboratoires pharmaceutiques est dû à un double phénomène :

  • L’alternative moins chère offerte par les génériques
  • La pression des gouvernements pour maitriser les dépenses publiques de santé (déremboursements, baisse des remboursements, promotion des génériques, etc.)

Comme peu de médicaments génèrent suffisamment de profits pour couvrir l’ensemble des coûts de recherche et de développement engagés, les laboratoires qui perdent la protection des brevets de leurs produits phares peuvent être confrontés à de sérieux problèmes de revenus.

Était-ce prévisible ?

A priori la protection des brevets offre une forme de visibilité puisque la protection coure en principe sur 20 ans. Il devrait donc être possible de gérer le portefeuille produit en intégrant cette donnée.

Ce qu’il n’est pas toujours possible d’anticiper, ce sont les médicaments initialement prometteurs qui sont abandonnés une fois les dépenses de recherche et développement engagées.

Sur un horizon aussi lointain, les politiques gouvernementales et les décisions des autorités de tutelle ou réglementaires ne sont pas non plus toutes identifiables suffisamment à l’avance.

La pression des actionnaires, de la bourse, etc. ont influencé les stratégies individuelles des laboratoires, qui pour certains ont privilégié la rentabilité et la focalisation sur des médicaments traitant des maladies courantes dans les pays riches. Ceci assure volume et solvabilité et donc rentabilité.

Cette recherche de rentabilité a probablement également pesé sur les choix des projets de recherche à engager pour s’assurer un portefeuille comportant de futurs médicaments vedettes.


Huit types de gaspillages dans un établissement de soins

Lean est né dans l’industrie avant de conquérir pratiquement tous les secteurs d’activité grâce à la pertinence de ses principes, à l’efficacité de ses outils et à leurs transpositions aisées.

Ce qui séduit et fait son succès est le rôle prépondérant que jouent les acteurs du terrain, qui sont considérés comme les experts du domaine et qui sont invités à améliorer eux-mêmes les processus.

Ce qui est rapide, requière peu d’investissement et facilite le travail au quotidien, c’est de débarrasser les processus de toutes les opérations inutiles, qui sont considérés comme des gaspillages :

  • gaspillage de temps
  • gaspillage de ressources
  • gaspillage d’énergie
  • etc.

Les pionniers du Lean ont décrits sept types de gaspillages basiques en observant les opérations dans des ateliers industriels. Ces sept types sont génériques et ont trouvé leur transposition dans de nombreux secteurs d’activités très différents, y compris tertiaires ou administratifs.

Le tableau ci-dessous rappelle les sept types de gaspillages initiaux en industrie et leur transposition dans le cadre d’un établissement de soins.

Type de gaspillage Industrie Établissements de soins
Surproduction Produire plus que nécessaire par rapport au besoin ou à la demande client Examens dupliqués, examens non nécessaires, trop de documents, trop de plateaux repas, etc.
Transport Déplacements inutiles de matières, de biens, de chariots élévateurs, de personnels, etc. Déplacements répétitifs aux laboratoires d’analyse, à la pharmacie, déplacements inutiles de patients, transports de documents, médicaments, déplacements inutiles de véhicules, de personnes et personnels, etc.
Attente L’attente que quelque chose se produise, qu’une machine ou de la matière soit disponible, en-cours de production attendant la suite des opérations Files d’attente aux urgences, pour un lit, pour l’arrivée ou la sortie des patients, attentes de documents, de résultats d’examens, etc.
Stock Trop de produits par rapport aux besoins, matières en stock., etc. Occupation inutile de surfaces Trop de consommables que l’on ne sait plus où stocker, trop de médicaments, trop de formulaires d’avance, etc. Surfaces occupées par des choses inutiles alors que l’on manque de place
Processus Trop d’étapes et de complexité de la conception à la livraison du produit Trop d’étapes et de complexité de la prise en charge du patient à sa sortie de l’établissement, notamment parce que les services ne sont pas coordonnés
Mouvements inutiles Mauvaise organisation nécessitant des mouvements humains inutiles Mauvaise organisation nécessitant la recherche d’un patient, de médicaments, de dossiers manquants ou égarés, ergonomie ou agencement des locaux inapproprié, etc.
Non qualité / retravail Pièces défectueuses, pas bon du premier coup. Un produit qui doit être refait, retouché, retravaillé, reconditionné, etc. Non qualité, pas bon du premier coup : erreurs de traitement, d’analyses, de procédures, de transfert de données, d’enregistrement de données, etc.

A ces sept types de gaspillages génériques on ajoute un huitième qui est le gaspillage du potentiel humain. Celui-ci traduit notamment le fait de ne pas solliciter ou prendre en compte les connaissances, expériences et suggestions des acteurs du terrain, celles et ceux qui savent.

Ces personnels connaissent les dysfonctionnements et irritants auxquels ils sont confrontés quotidiennement, ainsi bien souvent que les solutions simples et rapides pour les résoudre.

LeanHealthcareHome_icon

Faute de les solliciter, de les écouter et de les entendre, les dysfonctionnements et irritants non seulement perdurent, mais les solutions proposées par une autorité technocratique ne répondent que très imparfaitement au besoin, lorsqu’elles ne compliquent pas davantage les tâches sans amélioration réelle.


Christian HOHMANN, auteur de Lean Management, est directeur et référent Lean au sein d’ANEO


Pourquoi s’intéresser au thème usine du futur ?

Administrateur ANEO : Pourquoi s’intéresser au thème usine du futur, pensez-vous que les usines ont encore un avenir en Europe ?

C.Hohmann

Christian HOHMANN : Oui bien sûr. Le besoin de produits tangibles subsistera, même dans un monde dématérialisé et dans lequel les services sont hautement valorisés. Il faudra bien continuer à les produire.

On ne peut pas non plus raisonnablement tout produire à l’autre bout du monde. Les délocalisations des industries fortement consommatrices de main d’œuvre ont montré un certain nombre d’inconvénients tels qu’une moindre maitrise des opérations, des délais et de la qualité parfois, ainsi que des difficultés liées aux contraintes réglementaires, douanières ou environnementales.

Les délocalisations ont été des opportunités saisies « toutes choses égales par ailleurs ». Aujourd’hui l’Europe et certains états Européens, ainsi que des industriels se posent la question d’une production industrielle performante et viable, locale, dans un contexte réglementaire, sociétal et technologique qui a évolué.

AA : Quel est l’intérêt d’ANEO de s’intéresser au thème usine du futur ?

CH : l’usine du futur est un thème qui est en lien avec une multitude d’autres, en relation avec les compétences et savoir-faire d’ANEO.

Nous nous devons de rester à la fois à l’écoute des changements en préparation et force de proposition pour les accompagner. L’ambition d’ANEO est d’innover, imaginer, tester et transformer des idées et intuitions d’aujourd’hui en éléments concrets pour demain, ce que rappelle notre devise : « The other solution ».

Par ailleurs, le futur en question n’étant pas défini, pas borné, on peut se livrer à l’analyse prospective des scénarios vraisemblables comme se laisser aller à imaginer de la pure science-fiction !


Christian HOHMANN est directeur au sein du cabinet ANEO


industrie 4.0

Quels emplois dans l’usine du futur ? Deuxième partie

L’industrie et le gouvernement allemands sont les promoteurs et chefs de file de la quatrième révolution industrielle annoncée, Industrie 4.0. Le but est clairement annoncé : procurer un futur pérenne à la production industrielle nationale et conserver le secteur de la machine-outil à la pointe.

Au-delà des promesses technologiques du concept Industrie 4.0, on se pose naturellement la question des incidences sur le travail humain, notamment pour la main d’œuvre la moins qualifiée.

Une étude de l’Institut Fraunhofer IAO et une réflexion prospective de l’éditeur SAP livrent des pistes en la matière.


La réflexion prospective de SAP: 6 Thesen zu Industrie 4.0

Les éléments exposés ci-après sont issus du site SAP.info

Six scénarios pour le travail du futur dans un contexte Industrie 4.0

Scénario 1: les Digital Natives définissent la manière d’exécuter le travail. Ils ne comprendraient pas pourquoi une entreprise, y compris de production, n’utilise de Smartphones pour piloter la production. Leur affinité avec les mobiles feront qu’ils seront à l’aise pour piloter d’autres appareils. Cette nouvelle génération capable de s’adapter rapidement aux nouvelles technologies va s’imposer par rapport aux personnels plus anciens.

Scénario 2: Industrie 4.0 va satisfaire davantage les personnels dans la mesure où ils pourront travailler de manière plus autonome que jamais. L’information sera disponible sur simple clic. Les technologies temps réel sont un prérequis pour que les personnels soient intégrés de manière précise et toujours à jour des données et informations. Cela ouvre de nouvelles perspectives en termes de créativité comme jamais auparavant.

Scénario 3: Industrie 4.0 va conduire les personnels à exécuter des tâches plus qualifiées que celles auxquelles leurs formations les préparaient. De fait, les personnels devraient être mieux formés et à d’autres compétences que ce n’est le cas jusqu’ici. Or le marché de l’emploi ne tient pas ces nouvelles générations de hauts potentiels en stock, ce qui implique que la formation permanente sera pour les collaborateurs une nécessité dès leur entrée en activité. Aujourd’hui cela concerne les ingénieurs hautement qualifiés, demain les spécialistes et après-demain tout un chacun. Chaque individu devra se tenir prêt à assumer des tâches plus complexes.

Scénario 4: les collaborateurs n’ont peut-être pas à se soucier de leurs compétences dépassées car la technologie sera adaptable est intelligente au point d’être une aide aux côtés des personnels dès que des informations complémentaires sont requises. Les lunettes à réalité augmentée Google Glass livrent un bon exemple en la matière. Les individus utilisent les assistances techniques même s’ils ne sont pas de la génération Y ou Z.

Scénario 5: Du fait de la pyramide des âges de la population, la plupart des individus vont devoir travailler plus longtemps. Grâce à des « supports de compétences », une nouvelle génération d’assistants industriels physiques et cognitifs, les tâches en voie de complexification pourront également être maitrisées par des personnels plus seniors.

Scénario 6: Industrie 4.0 va conduire à court terme à des besoins accrus de compétences pointues. Ces profils auront des latitudes de décision étendues, trouveront plus de satisfaction dans leur travail et augmenteront la productivité des processus, indépendamment de leur génération.

Aussi divers que sont ces scénarios, les chercheurs s’accordent sur un point : l’intelligence artificielle des systèmes cyber-physiques ne surpassera pas l’intelligence humaine ordinaire. Elle assistera, elle ne pilotera pas.

< Partie 1


Adapation française par Christian HOHMANN, directeur au sein du cabinet ANEO


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L’hôpital St Boniface invite patients et familles à participer au Lean

L’Hôpital Saint-Boniface de Winipeg, (Manitoba, Canada) invite ses patients et leurs familles à participer à la transformation Lean :

« L’Hôpital Saint-Boniface est toujours à la recherche de patients et de membres de leur famille qui s’intéressent à participer au processus d’amélioration de l’expérience du patient.

Votre contribution est très importante et sert à aider au personnel et aux médecins à mieux comprendre ce qui compte pour vous. Il y a plusieurs façons de participer. »

L’hôpital s’est fixé quatre objectifs stratégiques :

  1. Accroître la satisfaction des patients
  2. Accroître la mobilisation du personnel
  3. Améliorer la sécurité et l’efficacité cliniques (sécurité du patient, diminution de la mortalité)
  4. Améliorer l’efficience et le rendement financier (meilleur usage des ressources humaines et financières)

Pour atteindre ces objectifs, l’Hôpital Saint-Boniface a mis en œuvre son plan de transformation fondée sur des principes de gestion allégée.

Les principes de gestion allégée ont recours à des données, à des méthodes éprouvées et à l’expérience des patients, du personnel et des médecins pour déterminer les procédés qui ajoutent de la valeur et ceux qui ne le font pas. Nous prévoyons que ces principes, jumelés à d’autres initiatives d’amélioration de la qualité, feront de l’Hôpital Saint-Boniface un meilleur établissement à la fois pour les patients, le personnel et les médecins.

De nombreuses industries, dont celles du secteur des soins de santé, ont déjà recours à des stratégies de gestion allégée qui ont eu pour résultat d’accroître grandement l’efficience et la qualité des soins de santé, la satisfaction des patients et la mobilisation du personnel. La mise en œuvre de ces stratégies à l’Hôpital Saint-Boniface n’aura pas pour effet d’entraîner un relâchement des normes ou une dépersonnalisation des soins de santé.

Nos principes clés :

  • Participation des patients, des membres de leur famille, du personnel et des médecins
  • Engagement de l’Hôpital à ne pas supprimer d’emplois
  • Affectation de fonds et d’investissements destinés à la mise en œuvre des changements
  • Engagement, innovation, inspiration et discipline attendus de la part des parties concernées


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Virginia Mason

Quand un hopital se dote d’un production system

En 2002, l’hôpital Virginia Mason Medical Center a initié un programme de transformation destiné à reconcevoir la manière de délivrer les soins et améliorer la sécurité et la qualité pour les patients en s’inspirant du système de production de Toyota.

L’inspiration est allée aussi loin que de concevoir un production system propre : le Virginia Mason Production System (VMPS).

Le terme « production » peut surprendre, voire choquer dans le domaine de la santé, mais Virginia Mason a reconnu qu’une production industrielle tout comme les établissements hospitaliers mettent en œuvre des processus complexes qui présentent certaines similitudes. Ce qui a été expérimenté avec succès dans l’industrie peut être transposé dans le domaine des prestations de santé.

Un processus hospitalier générique pourrait se décrire avec les macro-étapes suivantes :

  • Admission, qui comporte une partie administrative et éventuellement un premier diagnostic,
  • La consultation ou le diagnostic,
  • Des soins ou interventions,
  • Un éventuel séjour,
  • La sortie

Chaque étape, chaque tâche devrait être effectuée de manière efficiente pour assurer la meilleure prestation aux patients avec un haut niveau de qualité et l’assurance de la sécurité, tout en étant fluide, rapide et ne consommant pas plus de ressources que nécessaire.

Le Virginia Mason Production System vise à optimiser tout cela au bénéfice des patients en se donnant comme ambition d’être Leader en matière de qualité dans le domaine de la santé (health care). Pour concrétiser cette vision, une transformation est nécessaire. Il s’agit de changer la manière de penser et d’appréhender les choses, de cesser de croire que les erreurs et défauts sont inhérents aux activités pour se convaincre que d’offrir aux patients une expérience hospitalière parfaite est possible.

L’établissement a reconnu que les personnels opérationnels, ceux qui font, connaissent les problèmes mais également les solutions. Ainsi les initiatives VMPS mettent en œuvre des idées simples qui sont testées et mises en place immédiatement jusqu’à des projets importants portant sur la réorganisation d’espaces et processus à long terme.

Selon la communication de Virginia Mason, 850 activités d’amélioration continue ont été menées impliquant des personnels, des patients et des invités.

Les bénéfices constatés

Au nombre des bénéfices constatés se comptent l’amélioration de la sécurité des patients, de moindres temps d’attente pour rencontrer les médecins, recevoir les soins ou les résultats d’analyses. Les personnels soignant ont vu réduire le nombre de tâches à refaire ou à recommencer, dégageant ainsi davantage de temps à consacrer aux patients, qui est la motivation première de leur choix professionnel.

Toutes les économies sont réinvesties dans les efforts d’amélioration de la santé des patients et de leur bien être.


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